RssClub.RU

« | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | »
Сообщество менеджеров по управлению персоналом
Менеджер по подбору персонала

Менеджер по подбору персонала ? это своего рода внутренний рекрутер. Он исполняет практически те же обязанности, что и названный специалист, только в рамках предприятия. Должность менеджера по подбору персонала вводится на крупных предприятиях, которые планируют открытие новых участков производства (продаж, обслуживания), освоение новых рынков, диверсификацию деятельности или действия, вызывающие необходимость в привлечении новых кадров. Чаще всего такой работник принимается на предприятие на определенный срок (в течение которого планируется набор работников) или на выполнение определенной работы (полное удовлетворение нужд предприятия в кадрах).

I. Общие положения
1. Менеджер по подбору персонала относится к категории руководителей.
2. На должность менеджера по персоналу назначается лицо, имеющее (высшее; среднее)
профессиональное образование, дополнительную подготовку в области менеджмента, опыт кадровой работы не менее (1 года; 2 лет; 3 лет; др.)
3. Менеджер по подбору персонала должен знать:
3.1. Трудовое законодательство.
3.2. Основы рыночной экономики, предпринимательства и ведения бизнеса.
3.3. Конъюнктуру рынка труда, рабочей силы и образовательных услуг.
3.4. Информационные базы данных рынка труда.
3.5. Технологию поиска профессий и должностей с использованием информационных систем.
3.6. Методики профотбора и технику составления тестов на профпригодность.
3.7. Основы общей и специальной психологии, социологии и психологии труда.
3.8. Этику делового общения.
3.9. Методики проведения тестирования, собеседования.
3.10. Основы организации кадрового делопроизводства.
3.11. Способы решения организационно-управленческих и кадровых задач.
3.12. Методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, компьютеров.
3.13. Правила внутреннего трудового распорядка.
3.14. Правила и нормы охраны труда.
3.15. ______________________________

4. Назначение на должность менеджера по подбору персонала и освобождение от должности производится руководителем предприятия по представлению (менеджера по персоналу; иного должностного лица)
5. Менеджер по подбору персонала подчиняется непосредственно (менеджеру по персоналу; иному должностному лицу)
6. На время отсутствия менеджера по подбору персонала (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности выполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.
7. _______________________________________________

II. Должностные обязанности
Менеджер по подбору персонала:
1. Определяет потребность предприятия в кадрах в связи с расширением и реконструкцией производства, освоением новых технологий производства (продаж, обслуживания), изменениями в маркетинговой и технической политике предприятия (вплоть до полного перепрофилирования и сокращения производства), внедрением новых систем организации труда, а также с учетом перспектив предприятия.
2. Изучает состояние рынка труда, уровень заработной платы, социальные программы на различных предприятиях для выработки концепции подбора персонала.
3. Разрабатывает карточки вакансий и свободных рабочих мест, в которых фиксируются следующие сведения: характер работы, квалификационные требования по должностям и профессиям, система и уровни оплаты труда, социальные гарантии, системы поощрения, преимущества для отдельных категорий персонала, иная информация.
4. Составляет план-график поиска работников, необходимых предприятию.
5. Определяет источники поиска кадров; осуществляет поиск работников по информационным базам данных, с помощью рекламы в средствах массовой информации, в Интернете, посредством личных контактов; обращается с заявками в кадровые агентства, центры трудоустройства и занятости населения.
6. Знакомится с резюме соискателей; встречается с соискателями; проводит собеседование с лицами, подавшими заявление; организует профессиональное, психологическое анкетирование и тестирование соискателей; изучает деловые и профессиональные качества соискателей; проверяет рекомендации соискателей; изучает характеристики и информацию с прежних мест работы соискателей.
7. Оценивает результаты собеседований и тестирования соискателей, производит отбор соискателей, соответствующих требованиям предприятия.
8. Представляет кандидатов на вакантные должности (свободные рабочие места) руководителям структурных подразделений (в штат которых набираются работники) для проведения переговоров, ознакомления с условиями труда и рабочим местом, принятия руководителем структурного подразделения решения: о возможности приема кандидата, в качестве кого может быть принят нанимающийся, по какой квалификационной категории (разряду).
9. Организует оформление приема кандидата на работу; устанавливает продолжительность испытательного срока; отслеживает испытательный срок и по оценке руководителя структурного подразделения (лица, которое осуществляло координацию работы и надзор за качеством работы) принимает решение о переходе на постоянные отношения с работником или об увольнении работника как не выдержавшего испытание.
10. Способствует развитию карьеры соискателей, не прошедших отбор, а также работников, не выдержавших испытания, путем предложения им иных вакантных мест, внесения в резервный банк данных.
11. Обеспечивает создание и поддержание в актуальном состоянии базы данных вакансий и свободных рабочих мест (получение, введение, обработку, анализ, классификацию, оценку, сверку и хранение информации), координирует извлечение и использование информации из баз данных.
12. Осуществляет руководство подчиненными работниками.
13. ____________________________________________

III. Права
Менеджер по подбору персонала имеет право:
1. Действовать от имени предприятия, представлять его интересы во взаимоотношениях с кадровыми агентствами, центрами занятости и трудоустройства, иными организациями по вопросам подбора кадров.
2. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.
3. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.
4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.
6. Требовать от руководства предприятия обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
7. ___________________________________________

IV. Ответственность
Менеджер по подбору персонала несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, ? в пределах, установленных действующим трудовым законодательством.
2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, ? в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством.
3. За причинение материального ущерба предприятию ? в пределах, установленных действующим трудовым законодательством.
4. ______________________________________________

Скачать инструкцию

Менеджер по обучению и развитию персонала

Планирует, координирует и контролирует работу по обучению и развитию персонала в организации.

Задачи:
? Анализирует потребности в обучении для разработки новых программ или модификации существующих.
? Разрабатывает и проводит тренинги для служащих частных и коммерческих учреждений.
? Совещается с руководителями для выявления потребностей в обучении, возникающих вследствие планируемых изменений, установленном уровне продаж и других факторов и т.д.
? Разрабатывает раздаточные обучающие материалы.
? Разрабатывает процедуры тестирования и оценки обучающихся работников.
? Оценивает эффективность программ тренингов и работы самих тренеров.
? Формулирует процедуры и расписания тренингов, используя информацию о выявленных потребностях в обучении.
? Интерпретирует и объясняет законодательные инструкции в области обучения, а также предоставляет информацию и помощь стажерам, руководителям и другим заинтересованным лицам.
? Разрабатывает процедуры, использующие индивидуальное обучение, обучение в классе, презентации, конференции, обучение на рабочем месте и т.д.
? Готовит бюджет на обучение подразделения или всей компании.
? Оценивает программы тренингов на их соответствие государственным стандартам.

Основные функции:
? Оценивает профессиональный уровень сотрудников компании, а также кандидатов на открытые позиции.
? Распределяет работу между работниками компании, находящимися в его непосредственном подчинении.
? Координирует и руководит тренингом.
? Координирует программами продолжения обучения работников.
? Определяет потребности клиента.
? Разрабатывает бюджеты.
? Разрабатывает цели и задачи курсов и тренингов.
? Разрабатывает политики, процедуры, методы или стандарты.
? Разрабатывает процедуры оценки тренинга.
? Разрабатывает программы обучения.
? Редактирует обучающие материалы.
? Обеспечивает соответствие деятельности с государственными инструкциями.
? Выявляет потребности в обучении.
? Изучает рыночные цены на обучение.
? Ориентирует новых сотрудников в компании.
? Готовит аудио, видео и раздаточные вспомогательные материалы.
? Составляет расписания обучающих мероприятий.
? Понимает и использует в работе государственные законы и инструкции о труде, найме и обучении.
? Готовит обучающие материалы и материалы для ориентации новых работников в компании

Инспектор по кадрам

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
1. Инспектор по кадрам относится к категории специалистов и входит в штатный состав Департамента управления персоналом.
2. На должность Инспектора по кадрам назначается лицо, имеющее высшее или средне-техническое образование по данной специальности, или имеющее любое высшее или средне-техническое образование с дополнительным образованием по профилю. Инспектор по кадрам должен иметь опыт работы в аналогичной должности не менее 1 года.
3. Назначение на должность Инспектора по кадрам и освобождение от нее производится приказом Директора Департамента управления персоналом Холдинга.
4. Инспектор по кадрам подчиняется непосредственно Менеджеру по учету персонала, а в его отсутствие - лицу, назначенному им.
5. На период временного отсутствия работника, занимающего должность Инспектора по кадрам (отпуск, болезнь и т.п.) его обязанности исполняет Менеджер по учету персонала.
6. Работа Инспектора по кадрам организуется в соответствии с указаниями Менеджера по учету персонала и планом работ Департамента управления персоналом.
7. Инспектору по кадрам установлен ненормированный рабочий день.
8. В своей деятельности Инспектор по кадрам должен руководствоваться:
1. Действующим законодательством и нормативно-правовыми актами, регулирующими трудовые отношения.
2. Уставом Холдинга
3. Приказами и распоряжениями Президента Холдинга, Директора Департамента управления персоналом, Менеджера по учету персонала.
4. Законодательными, нормативно-правовыми, организационно-распорядительными и методическими документами, касающимися производственно- хозяйственной деятельности Департамента управления персоналом
5. Положением о Департаменте управления персоналом.
6. Правилами внутреннего трудового распорядка.
7. Действующим Положением об оплате и материальном стимулировании труда.
8. Настоящей должностной инструкцией.
9. Инспектор по кадрам должен знать:
1. Основы трудового законодательства.
2. Законодательные и нормативно-правовые акты, постановления, распоряжения, приказы, а также руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся организации делопроизводства в организации и учете движения личного состава, оформления пенсионных дел, ведения и хранения трудовых книжек и личных дел работников организации, подготовки дел к сдаче в архив.
3. Настоящую должностную инструкцию.
4. Структуру и штаты Холдинга, ее профиль, специализацию и перспективы развития.
5. Порядок формирования и ведения базы данных персонала Холдинга.
6. Организацию табельного учета в организации.
7. Порядок и методы учета движения кадров.
8. Порядок составления установленной отчетности.
9. Правила внутреннего трудового распорядка, правила и нормы охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты.
10. Инспектор по кадрам должен уметь:
1. Вести учет личного состава организации, ее подразделений.
2. Оформлять прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями и приказами руководителя организации.
3. Формировать и вести личные дела работников, своевременно вносить в них изменения, связанные с трудовой деятельностью.
4. Участвовать в разработке перспективных планов по труду и кадрам.
5. Подготавливать необходимые материалы для квалификационной и аттестационной комиссии и награждениям.
6. Заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки, производить подсчет трудового стажа, выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
7. Вести учет предоставления отпусков работникам, осуществлять контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков.
8. Оформлять документы по пенсионному страхованию, а также документы , необходимые для назначения пенсий работникам Холдинга и их семей, и их представление в органы социального обеспечения.
9. Изучать движение и причины текучести кадров, участвовать в разработке мероприятий по их устранению.
10. Подготавливать документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче в архив.
11. Вести картотеки учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением.
12. Осуществлять контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации и соблюдением работниками правил внутреннего и трудового распорядка.
13. Составлять установленную отчетность.
14. Формировать и веcти базу данных персонала Холдинга.
15. Вести табельный учет.
11. Инспектор по кадрам должен уметь работать с:
1. Персональным компьютером на уровне опытного пользователя.
2. Программами БОСС-Кадровик, КонсультантПлюс, MS Word, Excel, Outlook.
3. Электронной почтой и Интернет.
4. Оргтехникой (телефон, факс, ксерокс, шреддер и др.).

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
1. Инспектор по кадрам обязан:
1. Вести учет личного состава организации, ее подразделений.
2. Оформлять прием, перевод и увольнение работников.
3. Формировать и вести личные дела работников.
4. Заполнять, учитывать и хранить трудовые книжки.
5. Подготавливать документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче в архив.
6. Заниматься оформлением переводов, отпусков, больничных листов.
7. Оформлять документы по пенсионному страхованию.
8. Вести картотеки учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением.
9. Принимать участие в организации учета нарушения трудовой дисциплины в подразделениях организации.
10. Принимать участие в подготовке необходимых материалов для квалификационной и аттестационной комиссии и награждениям.
11. Вести делопроизводство отдела.
12. Составлять установленную отчетность.
13. Формировать и веcти базу данных персонала Холдинга.
14. Вести табельный учет.
15. Выдавать справки о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
16. Честно и добросовестно выполнять работу.
17. Содержать находящееся в пользовании имущество в целости и сохранности.
18. Способствовать формированию и укреплению благоприятного морально-психологического климата в коллективе.
19. Хранить служебную и коммерческую тайну.

3. ПРАВА
3.1. Инспектор по кадрам имеет право:
1. Знакомиться с решениями руководства Департамента и Холдинга, касающимися вопросов оформления и учета персонала.
3.1.2. Оформлять и визировать документы в пределах своей компетенции
3. Вести служебную переписку со структурными подразделениями Холдинга и внешними организациями по вопросам, относящимся к оформлению и учету персонала.
4. Требовать от Менеджера по учету персонала оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и реализации прав
5. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию системы оформления и учета персонала.
6. Требовать от непосредственного руководителя оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и реализации прав.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
1. Инспектор по кадрам несет дисциплинарную ответственность за:
1. Отказ выполнять письменные и устные распоряжения и указания Менеджера по учету персонала или лица, его замещающего.
2. Нарушение сроков выполнения работ, предусмотренных установленными нормативами.
3. Ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
4. Правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
5. Причинение материального ущерба ? в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством.

Скачать полную инструкцию

Инженер по подготовке кадров

I. Общие положения

1. Инженер по подготовке кадров относится к категории специалистов.
2. На должность:
- инженера по подготовке кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование без предъявления требований к стажу работы или среднее профессиональное (техническое или инженерно-техническое) образование и стаж работы в должности техника I категории не менее 3 лет или других должностях, замещаемых со специалистами со средним профессиональным образованием, не менее 5 лет;
- инженера по подготовке кадров II категории - лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы в должности инженера по подготовке кадров либо других инженерно-технических должностях, замещаемых специалистами с высшим образованием, не менее 3 лет;
- инженера по подготовке кадров I категории - лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое или инженерно-экономическое) образование и стаж работы в должности инженера по подготовке кадров II категории не менее 3 лет;
3. Назначение на должность и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению начальника отдела подготовки кадров.
4. Инженер по подготовке кадров должен знать:
4.1. Законодательные и нормативные правовые акты по вопросам подготовки и повышения квалификации кадров на производстве.
4.2. Структуру и штаты предприятия, профиль, специализацию и перспективы его развития.
4.3. Кадровую политику и стратегию предприятия.
4.4. Основные технологические процессы производства продукции предприятия.
4.5. Формы, виды и методы профессионального обучения.
4.6. Порядок разработке планов подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, учебных планов и программ, другой учебно-методической документации.
4.7. Порядок оформления договоров с учебными заведениями.
4.8. Порядок составления смет затрат на подготовку и повышение квалификации кадров и оформления трудовых договоров (контрактов) с преподавателями и инструкторами.
4.9. Прогрессивные формы, методы и средства обучения.
4.10. Порядок финансирования затрат на обучение.
4.11. Организацию работы по профориентации и профотбору.
4.12. Систему оплаты труда преподавателей и инструкторов.
4.13. Порядок ведения учета и составления отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров.
4.14. Основы педагогики, социологии, психологии и организации труда.
4.15. Основы трудового законодательства.
4.16. Основы экономики, организации производства, труда и управления.
4.17. Правила и нормы по охране труда, технике безопасности, производственной санитарии, пожарной безопасности.
4.18. __________________________________________

5. Инженер по подготовке кадров подчиняется непосредственно начальнику отдела подготовки кадров.
6. На время отсутствия инженера по подготовке кадров (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременной исполнение возложенных на него обязанностей.
7. ______________________________________

II. Должностные обязанности

Инженер по подготовке кадров:
1. Организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководящих работников и специалистов (подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих кадров на производстве, в средних профессиональных учебных заведениях, экономическую учебу, практическое обучение учащихся молодых специалистов в период прохождения ими стажировки, а также производственной практики студентов и учащихся).
2. Исходя из потребности предприятия в квалифицированных кадрах и с учетом требований рыночной экономики разрабатывает проекты перспективных и текущих планов подготовки кадров, повышения квалификации и мастерства работающих с необходимыми расчетами и обоснованиями.
3. Устанавливает контакты с учебными заведениями, оформляет договоры на подготовку, переподготовку и повышение квалификации работников предприятия.
4. Составляет графики направления руководящих работников и специалистов в учебные заведения для повышения квалификации в соответствии с заключенными договорами, контролирует их выполнение.
5. Принимает участие в работе по профессиональной ориентации молодежи, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ профессионального развития, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп и т.д.).
6. Осуществляет руководство учебно-методической работой по всем видам и формам подготовки и повышения квалификации кадров на производстве.
7. Подбирает кадры преподавателей и инструкторов из числа специалистов и высококвалифицированных рабочих с последующим утверждением их в установленном порядке, комплектует учебные группы.
8. Контролирует систематичность и качество проводимых занятий, успеваемость учащихся, соблюдение сроков обучения, выполнение учебных планов и программ, правильность ведения установленной документации.
9. Выполняет работу по обеспечению учебного процесса необходимой методической литературой, а также оснащению учебных и методических кабинетов оборудованием, техническими средствами обучения, инвентарем, наглядными пособиями, а также внедрению в учебный процесс автоматизированных средств и современных активных методов обучения.
10. Участвует в проведении итоговых занятий, экзаменов, квалификационных проб, конкурсов профессионального мастерства рабочих.
11. Организует лекции и доклады, проведение семинаров и консультаций в целях повышения уровня профессиональной подготовки наставников, преподавателей и инструкторов.
12. Подготавливает трудовые договоры (контракты) с преподавателями и инструкторами, составляет сметы затрат на подготовку и повышение квалификации кадров, оплату труда за обучение кадров и руководство производственной практикой, контролирует правильность использования средств на эти цели.
13. Участвует в осуществлении контроля за посещаемостью занятий и успеваемостью работников, обучающихся на курсах и в учебных заведениях без отрыва от производства, подготовкой и повышением квалификации специалистов в системе среднего и высшего профессионального образования, а также институтов и курсов повышения квалификации.
14. Принимает участие в организации работы квалификационных комиссий и учебно-методического совета предприятия по профессиональному обучению рабочих на производстве, реализации их решений, разработке мер, способствующих росту производительности труда за счет повышения квалификации и мастерства работников.
15. Постоянно совершенствует формы и методы профессионального обучения и повышения квалификации кадров на производстве, обобщает и распространяет передовой опыт в этой области.
16. Анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава рабочих и служащих, рост производительности труда, заработной платы и т.д.), ведет установленную отчетность.
17.______________________________

III. Права

Инженер по подготовке кадров имеет право:
1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.
2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкций обязанностями.
3. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.
4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.
5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения руководства).
6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении им его должностных обязанностей и прав.
7. _____________________________________________

IV. Ответственность

Инженер по подготовке кадров несет ответственность:
1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
4. Должностная инструкция разработана в соответствии с_______________

Скачать инструкцию

HR-школа ?SMARTFOX?приглашает пройти новые практические курсы и тренинги

HR-ШКОЛА ?SMARTFOX?
Приглашает пройти новые практические курсы и тренинги для менеджеров по подбору персонала, HR-менеджеров, рекрутеров.

Тема тренинга 1: ?УСПЕШНЫЙ HR-МЕНЕДЖЕР?

Модуль 1. ?ЭФФЕКТИВНОЕ СОБЕСЕДОВАНИЕ?
1. Этапы собеседования. 2. Резюме. 3. Мотивация. 4. Критерии успешности кандидата и интервьюера. 5. Оценка кандидата. 6. Ассессмент центр. 7. Анализ и принятие решения.

Модуль 2.?МЕТАПРОГРАММЫ?
1. Активное слушание. 2. Проективные вопросы. 3. МП и восприятие. 4. МП как требование к должности. 5. МП в процессе подбора персонала. 6. МП в процессе переговоров. 7. Как изменить свои МП.

Тема тренинга 2: ?МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА? NEW!!!
1.Формула результативности сотрудников. 2. Эффективные коммуникации как мотивирующий фактор.3. Нематериальное мотивирование персонала. 4. Метапрограммы. 5. Мотивирование с использованием миссии долгосрочных и краткосрочных целей предприятия. 6. Методы выявления потребностей сотрудников.7. Создание ?карты мотиваторов?. 8. Ситуации демотивации и пути их преодоления.

Тема тренинга 3: ?ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНЕМ?
1. Целеполагание и достижение цели. 2. Планирование времени. 3. Определение приоритетов. (матрица Эйзенхауэра). 4. Управление временем: цели и механизмы. 5.Система Франклина. 6. Делегирование полномочий.

Тема учебного курса: ?ИСКУССТВО ПОИСКА И ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА?
1. Тайм-менеджмент. 2. Рекрутинг (подбор персонала). 3. Вакансия. 4. Резюме. 5. Собеседование. 6. Метапрограммы. 7. Мотивация кандидата. 8. Оценка кандидата.

Стоимость учебного курса: 1980 грн.

Стоимость тренинга: 1 день ? 900 грн., 2 дня ? 1250 грн.

Даты проведения:
Учебный курс: 02.06.08-28.06.08, 16.06.08-12.06.08
Тренинг: 24.05.08-25.05.08, 31.05.08-01.06.08, 07.06.08-08.06.08 СПЕШИТЕ!!!

По окончании Вы получаете сертификат участника.

Скидка 3% для двух и более участников из одной компании.

Руководитель проекта: Ирина
Для регистрации участников: тел: 502 62 90 E-mail: hr_skola@mail.ru

Центральный офис: 03055 Киев, ул. В.Василевской, 7, офис 404-а.

Мы будем рады видеть Вас участниками наших тренингов!

Що варто знати про корпоративн? блоги?

bloggerБ?льш?сть оф?сних прац?вник?в сучасних компан?й у робочий час “живуть” у сво?му в?ртуальному св?т? ? вони “сидять” в чатах, ре?струються на форумах, сп?лкуються з друзями в соц?альних мережах на зразок Odnoklassniki.ru та створюють власн? ?нтернет-щоденники. Деяк? компан?? намагалися обмежити доступ сво?х прац?вник?в до в?ртуального св?ту на робот?, оск?льки це негативно познача?ться на виконанн? ними службових обов’язк?в. Однак залежн?сть прац?вник?в в?д ?нтернету легше перевести у корисне русло, н?ж заборонити.

Кер?вник ма? б?гти попереду натовпу, а не наздоганяти його. Саме тому корисно знати ? розум?ти, що таке блог ? як його можна використати для розвитку п?дпри?мства.

Блог (англ. blog в?д web log ? “мережевий” журнал або щоденник под?й ) ? це веб-сайт, на якому регулярно з’являються нов? записи, фотограф??, ауд?о та в?део. Людей, як? ведуть блоги, називають блогерами, а мережу ? блогосферою. Першим блогом вважають ?нтернет-стор?нку в?домого британського вченого у галуз? ?нформац?йних технолог?й, винах?дника всесв?тньо? мереж? Т?ма Бернерса-Л?, на як?й в?н з 1992 року друкував новини. Популярност? блоги набули у 1996 роц?. В?д щоденника блог в?др?зня?ться публ?чн?стю та можлив?стю коментувати записи.

Тематичн? блоги
Перш, н?ж розпочати створення корпоративних блог?в, кер?внику все ж сл?д обговорити цю ?дею ?з прац?вниками. П?д час розмови може з’ясуватися, що 80% ваших прац?вник?в ? довол? активн? блогери, як? уже к?лька рок?в посп?ль ?живуть? у “Живому журнал?” чи ?Блогспот?? Таких прац?вник?в буде легше заохотити вести корпоративний блог, оск?льки ц? люди вже добре зрозум?ли, що таке в?ртуальний щоденник. Вони можуть стати ще й прикладом для тих, хто вперше почув, що таке блог, в?д вас. Блогеру також легше погодитись на те, щоб вести записи у щоденнику без грошово? винагороди. Адже за власн? блоги ?м н?хто не доплачу?, навпаки ? це ?хн? витрати. Та сл?д пам’ятати, що корпоративний блог ма? в?др?знятися в?д блога особистого, та в?дразу попередити прац?вник?в, що ?м доведеться наповнювати св?й щоденник дописами, обмеженими певною темою.

Тематика блогу залежить в?д напряму д?яльност? вашо? компан??. Якщо це банк, то на корпоративному блоз? доц?льно розм?щувати новини у ц?й сфер?. Вони не мусять бути авторськ?, ?х можна брати з? спец?ал?зованих видань, поставивши посилання. Також блог стане ц?кавим завдяки ексклюзивн?й ?нформац??. Це можуть бути ваш особистий анал?з певно? под?? у банк?вському середовищ? загалом чи в банку, в якому ви працю?те.

Однак кер?вник, який плану? переконати прац?вника вести корпоративний блог, може з?ткнутися ?з певними перешкодами, зокрема, сл?д пам’ятати, що особистий блог вести прост?ше. Тому кер?вник ма? пояснити прац?внику переваги ведення корпоративного блога.

Корпоративний блогер отрима?:
- кар’?рне просування. Для прикладу: потенц?йний блогер працю? в банку, де вс? ч?тко дотримуються правил ??рарх??, тобто до кер?вника, який прийма? р?шення, у нього нема? доступу. Однак в?н пом?ча?, що кер?вник його в?дд?лу отримав цього року прем?ю п?сля того, як було вт?лено в життя одну ?з його ?дей. П?сля б?йки руками не розмахують. Без доказ?в йому буде важко довести кер?внику п?дпри?мства, що його п?длегл? займаються плаг?атом. Однак, якщо ця ?дея буде викладена у блоз? задовго до того, як ?? ?вкраде? безпосередн?й кер?вник блогера, останн?й може бути певним, що топ-менеджер замислиться ? що основне, ? зверне на нього увагу;
- особистий п?ар. Дописи блогера та жвав? дискус?? за його участ? можуть сформувати йому ?м?дж справжнього профес?онала. ? не лише у в?ртуальному середовищ?;
- за активн?сть у блогосфер? можна отримати додатков? прив?ле? на робот?;
- блогер сам отримуватиме додаткову ?нформац?ю, необх?дну для просування по служб?;
сп?лкування та обм?н думками ?з сп?вроб?тниками може сутт?во зекономити час блогера. В?н знатиме, над чим працюють його колеги чи конкуренти. Зокрема завдяки блогу можна переконатися, що ?де? витають у пов?тр? ? в?н з колегами може одночасно працювати над одн??ю темою. Якщо в?н про це д?зна?ться, то зекономить час ? зможе сп?льно працювати продуктивн?ше;
- блогер отрима? детальн?шу ?нформац?ю про сво?х кл??нт?в, якщо запросить ?х на св?й блог.

Чим може допомогти кер?внику корпоративний блог прац?вника:
- ?нформац?ю з блог?в прац?вник?в можна використовувати для ефективн?шо? роботи компан??. Прим?ром, ви можете побачити, що прац?вник Г., який вже п?вроку не може впоратися ?з поставленим завданням, висловлю? ц?кав? думки щодо розвитку ?ншо? сфери. Такого прац?вника не варто втрачати, йому сл?д запропонувати ?ншу роботу в компан??, принаймн?, дозволити пройти випробувальний терм?н;
- кер?вники в?дд?л?в сам? можуть вести блоги ? провокувати прац?вник?в на дискус?ю. Тод? кер?внику стане зрозум?ло, як? ризики можуть стояти перед компан??ю та хто ?з тепер?шн?х прац?вник?в здатен ?х подолати;
- корпоративний дух. Читаючи блоги п?длеглих, кер?вник може в?дчути, чи не назр?ва? у колектив? бунт. Стане зрозум?ло, хто з ким товаришу? та хто кого здатен п?дставити;
- можливо, кер?вник не завжди усв?домлю?, що його завдання також можуть бути безглуздими. Не кожен прац?вник наважиться в?дверто про це заявити шефу. Однак у блоз? можна прочитати натяк, що на практиц? той чи ?нший наказ вигляда? зовс?м по-?ншому, н?ж дума? кер?вник, тож в?н зможе зрозум?ти сво? помилки;
- на корпоративн? блоги ваших прац?вник?в можуть заходити конкуренти з ?нших компан?й.

Таким чином кер?вник зможе поповнювати базу даних потенц?йних найманц?в на роботу. Також дискус?? ?з прац?вниками конкуруючих ф?рм даватимуть уявлення про те, як побудована робота у конкурент?в;
п?ар.

Де краще розм?стити корпоративний блог?

Веб-сайти компан??
Зараз практично ус? компан?? мають сво? власн? веб-сайти, де розм?щено ?нформац?ю про компан?ю та контакти. Ц? сайти, в основному, призначен? для зовн?шн?х користувач?в, тобто сам? прац?вники можуть знати про ?снування цього сайта, але не заходити на нього, оск?льки ?нформац?я там зм?ню?ться р?дко. Деяк? компан?? почали впроваджувати практику створення корпоративних блог?в саме на сайтах компан?й. Це ефективно у тому випадку, якщо компан?я велика ? ма? рег?ональн? в?дд?лення ? тод? корпоративний блог може стати майданчиком для обм?ну ?нформац??ю м?ж прац?вниками.

Однак у цьому ? й м?нуси. Як правило, створити св?й блог на сайт? п?дпри?мства може не кожен, здеб?льшого ? це кер?вник ф?рми, начальники в?дд?л?в чи ?х заступники. Прим?ром, за таким принципом функц?ону? корпоративний блог ?Приватбанку? (www.privatblog.com.ua). Тобто в?н швидше схожий на ?запитання-в?дпов?дь? м?ж кер?вниками та штатними прац?вниками. Правильн?ше було б дозволити ус?м прац?вникам створювати сво? стор?нки на сайт?. Попри це сайт довол? в?дв?дуваний, п?д записами ? жвав? дискус??, в яких вже можуть брати участь ? звичайн? прац?вники. Окр?м цього, “Приватбанк” впровадив довол? ц?каву ?дею ? певний прац?вник в?дпов?да? за те, щоб кл??нти, як? ставлять запитання у блоз?, оперативно отримували вичерпн? в?дпов?д?.

Створюючи корпоративн? блоги, перше за все сл?д звернути увагу на ?х тематику. Неправильним шляхом п?шла компан?я ?М?л? Хелскере Лтд.? (www.mili.blog.net.ua) . Вони задекларували, що ?х блог ? це швидше неформальна стор?нка, на як?й прац?вники мають д?литися враженнями в?д корпоративних заход?в, а також пропонувати сво? ?де? та зауваження щодо роботи ф?рми, однак не взяли до уваги, що прац?вникам компан?? нец?каво розпов?дати сво? особист? враження на корпоративному сайт? ? для цього прост?ше завести особистий блог. Компан?? варто було б пропонувати теми, як? б викликали профес?йне зац?кавлення. Оск?льки ця компан?я, пов’язана ?з виробництвом та продажем л?к?в, то блоги прац?вник?в мали бути про медицину, зокрема новинки сво?? компан?? та конкурент?в.

Блоги ваших прац?вник?в у ЗМ?
Блоги ? практично в ус?х пров?дних ?нтернет-виданнях. Б?льш?сть редакц?й запрошу? до сп?впрац? експерт?в з певних питань. Прим?ром, топ-менеджерам пров?дних компан?й пропону? вести сво? щоденники “Л?гаБ?знес?нформ” (blog.liga.net). Для цього достатньо над?слати електронного листа у редакц?ю, в якому зазначити, на яку б тематику ви б хот?ли писати. Якщо ви отриму? позитивну в?дпов?дь в?д редакц??, то ма?те можлив?сть сп?лкуватися та дискутувати з однодумцями та опонентами.

За таким самим принципом, як ? “Л?гаБ?знес?нформ”, працю? ? ?нтернет-видання www.dengi-ua.com, яке теж прагне контролювати сво?х дописувач?в та обирати г?дних. Однак, зараз дедал? популярн?шим серед сусп?льно-пол?тичних видань ста? створення стор?нок, де б в?ртуальн? щоденники могли вести ус? бажаюч?. Зокрема, за такою схемою працю? “Кореспондент.net” (blogs.korrespondent.net). Однак на сайт? такого видання ваш блог довол? швидко може ?загубитись?, оск?льки щодня там ре?струються десятки нових користувач?в.

Зрештою, прац?вникам б?знесу виг?дн?ше просувати сво? ?де? на стор?нках спец?ал?зованих видань, як? читають також ? журнал?сти. ? дуже швидко завдяки блогу ви можете стати улюбленцем представник?в мас-мед?а, до якого вони звертатимуться з проханням прокоментувати певн? под??.

Безкоштовн? сервери для блог?в
Сво? переваги ма? також в?дкриття блога на спец?ал?зованих серверах, призначених для безкоштовного розм?щення таких щоденник?в. Найпопулярн?шим серед них залиша?ться ?Живий журнал? ? www.livejournal.com. На другому м?сц? серед укра?нських блогер?в ? www.blogspot.com. Також довол? зручним у використанн? ? укра?номовний сервер ? www.blox.ua, створений нещодавно.

5 головних правил корпоративного блогера:
1. ви мусите в?дпов?дати на коментар?, створювати ?нтерактивн?сть;
2. пишучи в?д свого ?мен?, ви все ж представля?те ц?лу компан?ю, тому пам’ятайте про м?с?ю чи ц?нност? вашого п?дпри?мства;
3. запис у блоз? ? не стаття, в?н не вим?рю?ться к?льк?стю символ?в. Дописи мають бути короткими. Блогери не читають, а сканують очима;
4. п?д час дискус?? будьте толерантними до ?нших дописувач?в;
5. вид?лення ключових сл?в (тег?в) та посилання допоможуть зробити ваш блог популярним завдяки пошуковим системам.

Щоб створити св?й блог у цих мережах, достатньо заре?струватися. Дал? необх?дно або обрати вже ?снуючу сп?льноту або створити свою. На загальних серверах блоги з певною тематикою надзвичайно популярн?, в першу чергу, завдяки тому, що читач не отриму? зайво? ?нформац??, а лише оч?кувану. ?дине обмеження на таких серверах, яке може не п?д?йти для створення корпоративного блога, ? дизайн. Блогери не зможуть створити стор?нку, яка ц?лком в?дпов?датиме корпоративну стилю сво?? ф?рми. Однак можлив?сть додавати в?део-, фото- та ауд?оматер?али може компенсувати цей недол?к. Також блог, створений на спец?альному сервер?, легше просувати. Його можна заре?струвати на пошукових системах, встановити л?чильник, який ?зв?туватиме? про к?льк?сть в?дв?дувач?в. Окр?м цього, за допомогою свого блога можна розкручувати сайт компан??, поставивши на сво?й персональн?й стор?нц? новини ф?рми.

Зв?сно, що сол?дн? ф?рми, най?мов?рн?ше, оберуть блог, створений або на корпоративному сайт?, або на сайт? мас-мед?а, однак, щоб так? блоги стали б?льш популярними, все ж варто ретранслювати ?х зм?ст на масов? сервери. Для цього достатньо заре?струватися п?д тим самим н?ком на таких сайтах ? коп?ювати частину вашо? ?нформац?? туди, знову ж таки ? не забувши про л?нки.

Автор: Св?тлана ЖАБ’ЮК, кер?вник в?дд?лу ?нформац?? ?нтернет-видання www.zaxid.net
Источник: журнал “Практика управл?ння” (?4, 2008), www.management.com.ua

Какими разными бывают начальники и как с ними работать?

Начальник ? сокровище, которое рано или поздно приобретает каждый. Он бдит, следит за твоей работой, ночей не спит, придумывая, чем бы тебя занять завтра.

Начальники бывают разные: вспыльчивые, красивые, лысые, интеллигентные. Среда обитания поражает своей обширностью ? кабинет, кресло, больничная койка, иногда и нары.

Не подумай, я не против начальства как такового. Начальники, руководители, boss-ы необходимы как класс. Вся наша жизнь построена на наличии тех, кто ?руководит?, и тех, кто ?руководствуется?. Другое дело, что непосредственный начальник надоедает своим ежедневным присутствием и постоянными придирками. Для того чтобы выжить при его плохом настроении и получить возможность карьерного роста, необходим специальный подход. Сначала нужно выяснить, к какой категории он относится. Начальники бывают разные, но почти каждый из них хотя бы отдаленно напоминает тот или иной тип.

Нарцисс

Характеристика. Нарцисс любит себя и только себя. Все гениальные решения рождаются исключительно в его светлой голове. Твой же слабый умишко не в состоянии постигнуть эту сложную науку деловых взаимоотношений. Больше всего на свете любит читать нотации. Сам делать ничего не умеет, но без перерыва дает советы.

Стиль руководства. Прямой приказ. Распространенная, да и эффективная, форма обращения к подчиненным. Приказы не обсуждаются, а выполняются. Правда, иногда в виде приказа Нарцисс перекладывает свои обязанности на плечи подчиненных. При получении результата начинает возмущаться, что кроме него никто не умеет работать, а все твои креативные идеи присваиваются и выдаются за свои.

Как с ним выжить. Хвалить, восторгаться, превозносить, сочинять дифирамбы и фимиамы. Причем совершенно не важно, что ты будешь расхваливать: стиль одежды, организаторские способности, жизненный опыт ? главное почаще напоминать, что Нарцисс самый неповторимый и уникальный, подобного нет и не будет, так как матрица сломалась.

Скряга

Характеристика. Его не интересует ничего, кроме денег. Полностью контролирует все финансовые расходы и всегда требует точного отчета. Может устроить скандал, если узнает, что в магазине расположенном в Кукуевке канцтовары дешевле на две копейки, нежели купил завхоз. Иногда бывает очень щедрым по отношению к ?нужным? людям. А к подчиненным относится как к иждивенцам и постоянно угрожает лишением премии.

Стиль руководства. В принципе Скряга ? хороший организатор. Особенно в распределении обязанностей. Его подчиненные, как правило, берут работу на дом, потому что в рабочее время не справляются с трудовыми обязательствами. Инициатива наказуема, тем более если она подразумевает непредвиденные затраты в залог светлого будущего.

Как с ним выжить. Чтобы завоевать его расположение, необходима репутация экономного и бережливого работника. Когда вносишь предложения, обязательно подчеркивай насколько они выгодны для фирмы. И не надо требовать повышения зарплаты!

Нытик

Характеристика. С утра у него болит голова, в обед ? плохая погода, а вечером он совершенно ничего не успел сделать, потому что эти бестолковые подчиненные совсем не хотят работать. Все надуманные проблемы нытика преследуют только одну цель ? привлечь к себе побольше сочувствующих взглядов.

Стиль руководства. Ноет, уговаривает, приглашает войти в его положение. Какие либо соображения по проекту вызывают лишь новый поток уговоров. В этом случае, все те проблемы, которые по определению должен решать руководитель, придется решать тебе. За ту же самую зарплату. За то же рабочее время. За твой счет.

Как с ним выжить. Нойте и нудите с ним в один голос. Рассказывай, какая тетя Маня нехорошая женщина, и как ты себя плохо чувствуешь после креветок с подливой. Нытику проще повысить тебе зарплату, нежели смотреться на себя каждый день в кривом отображении.

Сюрприз

Характеристика. При первом взгляде никогда и не скажешь, что он занимает руководящую должность. Неброская одежда, какой-нибудь смешной диалект, практически панибратское общение ? лопух, да и только. При более долгом общении понимаешь, что за этой непритязательной оболочкой скрывает пытливый ум и практическая смекалка.

Стиль руководства. Дружеская просьба. Все поручения доносятся не в форме приказа, а в форме просьбы. Стратегические направления твоей деятельности определяет Сюрприз, тактические же задачи ты определяешь для себя сам. Прекрасный начальник для людей с творческой жилкой.

Как с ним выжить. Если сюрприз поймет, что ты для него незаменимый работник, то продвижение по службе гарантированно. Особенно ценятся инициатива и свежие способы решения заплесневевшей проблемы.

Идеальный

Характеристика. Ходит на работу в первую очередь для того, чтобы работать, а уж после ? что бы его обожали. Прекрасный организатор, обладает аналитическим складом ума. Профессионал с большой буквы. Подчиненных знает в лицо и по именам, но панибратства не позволяет.

Стиль руководства. Нечто среднее между прямым приказом и дружеской просьбой. Как бы, и отказаться нельзя, но и приятно, что начальник дорожит твоим высокопрофессиональным мнением. Ради этого можно и горы свернуть? за ту же зарплату. А как иначе? Ведь на тебя рассчитывает сам BOSS.

Как с ним выжить. А зачем выживать-то? Живи и молись на такое сокровище. Идеальный начальник, всегда оценит по заслугам твои способности.

Конечно начальник ? существо препротивнейшее. Но так ли он плох, как ты о нем думаешь? В любом случае каждый начальник стал таковым по причине каких-то своих качеств. Ведь даже перебирать бумаги на столе с умным и озабоченным выражением лица нужно уметь так, чтобы все вокруг поверили, что человек сильно занят. Поэтому, в процессе работы, неплохо бы перенять положительные черты руководства. Они наверняка пригодятся как в профессиональной, так и в личной жизни. Главное, помни основной тезис - не бывает плохих начальников, бывает маленькая зарплата!

КСТАТИ:

У каждого руководителя есть свой ?цвет?. Это условное в психологии обозначение мироощущения вашего шефа, которое вам необходимо вычислить.

?Зеленые? - это достаточно говорливые, словоохотливые люди, резко завязанные на отношения. Если группа ?зеленых? собирается, их сразу видно: они оживленно что-то обсуждают, активно жестикулируют. Но склонны ?забалтывать? проблему.
?Красные? - лидеры и прекрасные ораторы.
?Синие? - эксперты. Им свойствен аналитический склад ума. Если они произносят ?во-первых?, то обязательно произнесут и ?во-вторых?.

?Красные? обычно говорят только ?во-первых?. ?Зеленые? прыгают с пятого на десятое. Если ?синие? собираются в группе, они обычно молчат. Помолчат-помолчат, а потом в течение одной минуты примут решение.
?Синему? руководителю все отчеты надо предоставлять в виде аналитической, достаточно подробной записки.
С ?зеленым? все лучше проговаривать.

А ?красный? выгонит вас с вашей аналитической запиской взашей. Он воспринимает информацию только тезисно. Ваши ?размышлизмы? ему скучны и непонятны.

Источник: www.job.ukr.net

Брейнсторминг: как сделать его эффективным?

brain stormОдним из наиболее распространенных способов сбора идей в компании и предварительной их оценки является брейнсторминговая сессия (brainstorming session). Будучи достаточно популярным инструментом решения корпоративных проблем, брейнсторминговые сессии, однако, часто оказываются неэффективными и кроме усталости и разочарования ничего не приносят их организаторам. Почему? Ответ прост: такие сессии не были правильно подготовлены и проведены. А ведь проведение успешной сессии ? отнюдь не тривиальная задача.
В статье описан классический регламент брейнсторминговой сессии, проанализированы основные ошибки, которые могут привести к частичному или полному ее провалу. Рассмотрены десять психологических образов, необходимых квалифицированному фасилитатору для успешного ведения сессии.

Единственная особенность, которая отличает вашу компанию от конкурентов, ? это навыки, знания, приверженность делу и инновационный потенциал вашего персонала.
Роберт Такер, президент The Innovation Resource, один из основателей учения об управлении инновациями.

Инновации в бизнесе становятся управленческой дисциплиной
Согласно исследованию, опубликованному в еженедельнике Economist (6-12 сентября 2003 г.), предприятие, которому не удается менять структуру своих финансовых потоков таким образом, чтобы ежегодно 10% всей выручки приносили новые продукты или услуги, вероятнее всего выйдет из бизнеса в течение ближайших пяти лет. Другими словами, компании, не придающие должного значения развитию своего бизнеса и инновациям, не выдерживают конкуренции и погибают.

Исходные данные для этого исследования были получены от зарубежных компаний, но стоит ли успокаивать себя мыслью о том, что в нашей стране бизнес только начинает обретать цивилизованные формы и ?их? проблемы придут к нам еще не скоро? Важнейшие современные тенденции развития бизнеса ? глобализация, отраслевая конвергенция, развитие Интернет-технологий ? сейчас работают и на российском рынке, делая его частью мировой экономики. Однако, как выяснили исследователи PricewaterhouseCoopers, 399 топ-менеджеров мультинациональных корпораций в качестве главного ?стратегического вызова? (strategic challenge) указали прежде всего инновации, отодвинув на второй план глобализацию экономики, отраслевую конвергенцию и Интернет.

В дальновидных компаниях управление инновациями сейчас рассматривают как дисциплину, охватывающую все сферы жизни предприятия. Нечто подобное в 1980-х гг. произошло с управлением качеством: отдел по контролю качества, выглядевший на организационной схеме предприятия одним изолированным квадратиком, на многих успешных предприятиях был заменен системой, встроенной во все производственные и управленческие бизнес-процессы компании. Качество стало частью корпоративной культуры и зоной ответственности каждого сотрудника. И это неудивительно: традиционные модели бизнеса, ведение бизнеса ?как обычно? все чаще не приносят желаемых результатов, тормозят развитие и рост компании, в то время как инициативу перехватывают более гибкие конкуренты.

Управление инновациями как дисциплина включает в себя три базовых процесса: 1) генерацию идей; 2) оценку идей и отбор наиболее ценных из них; 3) практическую реализацию выбранных идей. Еще более простая формула инноваций ? генерация идей и их воплощение. Но не все так просто, как кажется на первый взгляд.

Как правильно организовать брейнсторминговую сессию?Очень часто брейнсторминги организуются руководителями отделов и топ-менеджерами спонтанно, с целью немедленно решить актуальную ?горящую? проблему. От участников сессии, коими чаще всего становятся подчиненные организатора, ожидается конструктивный креатив в условиях прессинга и неминуемости положительного результата (?Мы не разойдемся, пока не будет найдено решение?).

Эффективная брейнсторминговая сессия готовится заранее и подчиняется вполне определенному регламенту.

Обязательно следует заранее предупредить о времени проведения сессии, чтобы все участники запланировали ее в своих ежедневниках.
Для проведения сессии вам будут необходимы доска с мелками/фломастерами или планшет с отрывными листами (flipchart). Оптимальное количество участников сессии ? от 6 до 12 человек. Обязательно пригласите несколько человек из других подразделений или даже (если возможно) из других компаний ? таким образом вы сможете избежать эффекта ?группового мышления? и привлечете носителей нетрадиционных идей. Более 12 человек собирать нежелательно: вам будет трудно управлять группой и вовлекать всех в процесс в равной степени. Смешанная группа из участников разного возраста и пола работает наилучшим образом.

Нет необходимости заранее в письменном виде раздавать участникам ?техническое задание?, чтобы все пришли на сессию с ?домашними заготовками?. Напротив, смысл брейсторминговой сессии заключается в свободном течении идей, когда все участники одинаково неподготовлены и не скованы предварительными формулировками, которые могут ограничить свободное мышление и погасить энтузиазм.

Главное действующее лицо сессии ? фасилитатор (facilitator), или организатор. Он управляет процессом и подводит итоги сессии. Классический регламент брейнсторминговой сессии составляется следующим образом:

1. Определите проблему, для которой необходимо найти решение (слово ?проблема? не обязательно носит негативный оттенок: вы можете, например, искать ответ на вопрос ?какой новый продукт нам выпустить к летнему сезону?? или ?как нам эффективно распределить дополнительный бюджет отдела на этот год??). Напишите на доске формулировку проблемы; убедитесь, что все участники правильно понимают ее содержание и согласны с тем, в какой форме она заявлена. На данном этапе нет необходимости накладывать на проблему много ограничений.

2. Установите продолжительность сессии. Рекомендуем ориентироваться на 25-35 мин. Однако имейте в виду, что, чем больше участников, тем боль ше времени необходимо, чтобы каждый мог сформулировать свои идеи. Со временем опыт подскажет вам, сколько времени требуется на проведение сессии.

3. Участники устно высказывают решения обсуждаемой проблемы, в то время как ведущий (фасилитатор) записывает их на доске или планшете с отрывными листами. Правило, которое неукоснительно должно выполняться, ? высказанные решения и идеи не критикуются. Независимо от того, насколько наивной, невозможной или даже глупой кажется идея, она должна быть записана. Смех и шутки могут поощряться фасилитатором. Оценивание строго запрещено. Почему? Задача фасилитатора ? обеспечить свободный поток идей, а если участники станут бояться критики со стороны коллег или фасилитатора, они перестанут высказываться и замкнутся. Кроме того, идеи, которые на первый взгляд кажутся глупыми, порой содержат в себе рациональное зерно и могут натолкнуть на новые удачные решения.

4. Когда запланированное вами время сессии подошло к концу, выберите пять идей, которые вам больше всего нравятся. Убедитесь в том, что все участники сессии разделяют ваше мнение.

5. Напишите примерно пять различных критериев, по которым вы будете выбирать лучшие решения обсуждаемой проблемы. Хорошая практика ? всегда начинать со слов ?Решение должно быть??. Например: 1) ?решение должно быть в рамках законодательства?, 2) ?решение должно быть реализовано до 10 июня?, 3) ?решение должно быть эффективным по затратам? и т. д.

6. Оцените каждую из пяти выбранных идей по пятибалльной шкале, руководствуясь тем, насколько идея удовлетворяет заданным критериям. И окончании этой работы сложите баллы для каждой идеи из ?Топ-5?.

Идея, получившая наибольший интегрированный балл, наилучшим образом решает проблему. Однако вам следует сохранить оценки и по остальным идеям из ?Топ-5? на случай, если признанная лучшей идея на практике окажется нереализуемой.

Почему брейнсторминг может провалиться?Теперь рассмотрим основные ошибки при проведении брейнсторминговой сессии, которые могут привести к ее частичному или полному провалу:

Отсутствует четкая цель.
Задача сессии ? получить множество креативных идей для ответа на поставленную проблему. Лучше всего заявить проблему в виде детального вопроса. Например, формулировка ?как нам улучшить нашу работу?? звучит неопределенно по сравнению с вопросом ?как нам удвоить продажи в ближайшие 12 месяцев?? Однако не следует вводить слишком много ограничений, чтобы не блокировать нестандартные идеи и решения. Например, формулировка ?как нам удвоить продажи, используя существующие каналы распределения и не меняя номенклатуру изделий?? больше похожа на хитрую математическую задачу со множеством условий.

Идеи и решения критикуются.
Важнейшее правило брейнсторминга ? запрет на критические суждения на этапе генерирования идей. Фасилитатор должен немедленно пресекать все попытки дать оценку высказанным идеям: для этого отводится вторая фаза сессии, когда всем будет предоставлена возможность выступить в роли экспертов.

Фасилитатор довольствуется несколькими идеями.
Не останавливайте процесс генерирования идей, даже если уже появилось несколько хороших решений, которые, как вы интуитивно чувствуете, могут оказаться достаточными. Чем больше идей, тем лучше. Брейнсторминг относится к тем видам деятельности, которые наглядно демонстрируют переход количества в качество: чем больше различных идей высказано, тем больше шансов, что некоторые из них будут воплощены. Не останавливайте сессию раньше намеченного времени ? дайте возможность появиться ?сумасшедшим? и эксцентричным идеям. Пусть они сами по себе абсолютно нереализуемы, но их рождение может повлечь за собой цепочку оригинальных и более рациональных решений.

Брейнсторминговая сессия не приводит к практическим шагам.
Не заканчивайте сессию неопределенными обещаниями продолжить дальнейшее рассмотрение лучших идей с целью их последующей реализации. Если участники сессии не увидят практических результатов, они будут разочарованы в процессе и потеряют веру. Все идеи, высказанные во время сессии, должны быть проанализированы. Один из вариантов ? разделить все предложения на три категории: 1) перспективные, 2) интересные и 3) отвергнутые. Если среди ?перспективных? идей найдется несколько исключительных, требующих немедленного воплощения, сразу организуйте эту работу, назначив сроки и ответственных. Закрывая сессию, поблагодарите каждого участника за вклад. Отметьте одну или две лучшие, а также самую изобретательную и самую смешную идеи. Найдите решение, которое можно реализовать, не откладывая, ? даже если оно предполагает лишь мелкие усовершенствования. Людям нравятся короткие, с высокой энергетикой брейнсторминговые сессии, которые ведут к конкретным действиям.

Десять лиц фасилитатора
И все же главное, что влияет на успех или провал сессии, ? это личность фасилитатора. Наихудший вариант брейнсторминговой сессии ? руководитель департамента или отдела берет на себя функции фасилитатора, ведет группу своих подчиненных и выступает в роли секретаря и цензора одновременно.

Управление брейсторминговой сессией ? многогранная задача, требующая различных психологических подходов. На практике, как утверждает Митчелл Диткофф, основатель и президент консалтинговой компании Idea Champions, квалифицированный фасилитатор соединяет в себе 10 различных персонажей, которые необходимы для успешного ведения сессии:

Дирижер. Необходимо вовлечь в процесс генерации идей каждого, пробудить самую несмелую инициативу в наименее подготовленном участнике и поощрять участие каждого в процессе, немедленно адресуясь к тому, кто начинает ощущать себя потерянным в хоре других голосов.

Алхимик. Этот образ требует от фасилитатора элементов ?колдовства? ? способности видеть, не пронзая взглядом, чувствовать без прикосновения и интуитивно угадывать в каждом брейнстормере гения, который ожидает подходящего времени, чтобы вырваться на свободу.

Танцор. Подготовленный фасилитатор способен на смелые шаги, управляя процессом обсуждения, когда это необходимо, замедляя или ускоряя темп ведения сессии и никогда не действуя по заранее подготовленному сценарию. ?Дорогу осилит идущий? ? девиз этого образа.

Безумный ученый. Как страстный экспериментатор, фасилитатор готов отказаться от логики и рационального мышления в надежде на гениальное озарение. Действительно, результатом ?нелинейного? мышления может стать грандиозная идея, которую можно описать, используя аппарат логики, но которая не порождена логическими рассуждениями.

Огранщик алмазов. Опытный фасилитатор действует как искусный огранщик: сфокусированна идее, точно ее понимает, увлечен процессом. Способен добраться до сути дела, задав один точный вопрос, не разрушая структуру и целостность идеи.

Актер. Чаще всего аудитория ?включается? в процесс брейнсторминга, если верит, что фасилитатор полностью погружен в свою роль и увлечен ею. Если люди не преодолели недоверие к искренности фасилитатора, сессия может оказаться бесполезной.

Специалист по защите окружающей среды. Фасилитатор неутомимо ищет ценность в любой идее; ни одно из решений не отвергается, а напротив ? идеи, на первый взгляд совершенно не решающие проблему, рассматриваются для альтернативного использования в других контекстах. Девиз этого образа: ?Нет плохих идей ? есть идеи, полезность которых еще недостаточно исследована?.

Служитель закона. Одна из важнейших обязанностей фасилитатора ? обеспечивать ритуал проведения брейнсторминговой сессии, следить за соблюдением установленных правил и призывать к порядку нарушителей.

Слуга. Некоторые фасилитаторы, опьяненные энергией участников и разыгравшимся воображением, используют свое положение, чтобы навязать свои идеи или ? что гораздо хуже ? манипулировать аудиторией в угоду собственному мнению. Но брейнсторминговая сессия для фасилитатора ? это ?служение? аудитории, а не возможность утвердить персональную систему взглядов. Фасилитатор дает возможность участникам группы выработать оригинальные решения, как бы далеки они ни были от его суждений.

Эстрадный комик. Юмор ? один из самых мощных инструментов фасилитатора. Юмор разрушает психологические барьеры, помогает участникам освободиться от натянутости и напряженности и воодушевляет настроиться на ?нелинейное? мышление. Подготовленный фасилитатор всегда в ожидании ироничных и остроумных реплик от аудитории; он знает, что юмор и смех часто сопровождают самые интересные и перспективные идеи, а разговор участников сессии вполголоса и с улыбкой может свидетельствовать о богатом потенциале идей, готовых выплеснуться наружу.

Где найти фасилитатора?Чувство юмора делает фигуру фасилитатора более привлекательной и авторитетной в глазах аудитории, а сами участники охотнее следуют за ним по мере развития брейнсторминговой сессии.
Существует два варианта решения проблемы: 1) аутсорсинг (outsourcing), когда к делу привлекается консалтинговая компания, специализирующаяся в области проведения брейнсторминговых сессий, или приглашается независимый фасилитатор-фрилансер (freelancer), и 2) собственный сотрудник компании в роли фасилитатора. Таковым может стать, например, неформальный лидер, пользующийся уважением коллектива. Среди важнейших качеств успешного фасилитатора можно выделить увлеченность процессом, коммуникабельность, уважение к мнениям и идеям своих коллег.

В 2001 г., выполняя консалтинговый проект для британского регионального системного интегратора Objectivity Ltd (Ковентри), я был удивлен, насколько регулярными и будничными были брейнсторминговые сессии, проводимые лидерами различных технологических и функциональных команд компании. Однажды я спросил одного из лидеров команды разработчиков, неизменно выступающего в роли фасилитатора, как ему удается всякий раз динамично и результативно провести очередную сессию. Он ответил: “It’s a procedure” (?Это процедура?).

Когда брейнсторминговые сессии становятся в компании прописанной процедурой, можно говорить о том, что сделан первый шаг на пути превращения процесса управления инновациями в корпоративную дисциплину. А ведь это и шаг в направлении роста вашего бизнеса, не так ли?

Автор: Дмитрий Хомутский, журнал “Управление компанией”
Источник: www.management.com.ua

Инспектор отдела кадров + координатор корпорации ?Киевстар?

Вакансия компании: Аскания, Группа компаний
Создана:20.05.2008
Регион: Киев
Требуемый опыт работы: 1-3 года
Предполагаемый уровень месячного дохода: от 600 USD

Управляющее предприятие группы компаний “Аскания” объявляет
конкурс на замещение вакансии ИНСПЕКТОР ОТДЕЛА КАДРОВ +
КООРДИНАТОР КОРПОРАЦИИ “КИЕВСТАР”
Обязанности:

ведение кадрового учёта
кадровая отчётность
учёт трудовых книжек
выдача справок с места работы
координация работы с мобильным оператором ЗАО “Киевстар Дж. Эс.
Эм.” - подключение новых номеров, учёт действующих телефонов,
мониторинг акций, новых тарифов

Требования:

женшина, до 30 лет
опыт работы на аналогичной должности не менее 2-х лет
знание стандартов кадрового учёта
знание КЗоТа Украины
опытный пользователь ПК (работа с автоматизированной системой
учёта кадров)
внимательность, организованность, ответственность

Мы предлагаем:

конкурентную заработную плату + бонусная система
социальный пакет - оплата мобильной связи, проездных билетов на
общественный транспорт,  материальное поощрение (праздники,
дни рождения)
возможность карьерного роста
повышение квалификации

График работы: пн.-пятн., 9.00-18.00
Месторасположение: г. Киев, Новопечерский переулок
(рядом ст. м. “Палац Украины”)
Контактный телефон: 8-044-206-46-92 (Алина).
 
 
 

Оригинал вакансии: HeadHunter Vacancies

Новое заседание HRC-Клуба: ?Обучение и развитие в компании?

HRC-Клуб создан благодаря пожеланиям многих клиентов и друзей компании HR Center и существует уже более 3х лет. Обычно мы, организаторы клуба, пользуясь подсказками наших членов клуба (HR-менеджеров), объявляем тему заседания и приглашаем экспертов для освещения того или иного HR-вопроса. Так возникла идея познакомить HR-менеджеров с профессиональными бизнес-тренерами в рамках нескольких выбранных тем обучения. Идея воплотилась в новом формате заседаний ?Калейдоскоп тренингов?.

Мы уже провели одно подобное заседание 21 февраля, на котором 5 бизнес-тренеров предложили вниманию членов и гостей клуба свои тренинговые программы на тему: ?Коммуникация в компании и техники коммуникации?.

На этот раз мы предлагаем тему заседания: ?Обучение и развитие в компании?.

Встреча должна помочь HR-специалистам не потеряться в том огромном количестве обучающих программ, которые предлагает рынок. Увидеть воочию тренеров и пообщаться с ними, что в будущем даст возможность выбрать оптимальную программу обучения и ?вашего? тренера, который соответствует потребностям Вашей компании. Другими словами, увидеть программы, которые помогут HR-Менеджерам, отвечающим за обучение в компании, и внутренним тренерам выполнять свою работу эффективнее.

Заседание состоится 22 мая 2008 г.
Цель заседания - помочь HR-специалистам выбрать подходящую под потребности компании программу и тренера, с которым предстоит работать в будущем по выбранной теме.

Программа заседания: презентации тренеров, вопросы и ответы, фуршет.
Членский взнос: 100 грн.

План заседания:
1. Время проведения заседания: с 16.30 до 20.00.
2. Формат заседания: На заседании планируется выступление 4-5 тренеров со своими тренинговыми программами. Каждому участнику отводится 15-20 минут на презентацию своей программы + 10 минут на вопросы аудитории. По окончанию заседания ? фуршет и свободное общение.
3. Количество участников на заседании: Среднее количество участников ? 30-35 человек.

С более детальной информацией о клубе вы можете ознакомиться на нашем сайте www.hrc.com.ua в разделе ?HRC Club?.

За дополнительной информацией и по вопросам регистрации на заседание обращайтесь к Александру Гаранину по тел. (044) 492 92 09, (097)526-30-09 , или e-mail: ag@hrc.com.ua

Желаем успехов в HR-деятельности!

Инновационный конфликт

innovation Инновационный конфликт ? это образно говоря Джин, который получив однажды свободу, совсем не торопиться вернуться обратно в волшебную лампу. Безусловно, любое нововведение требует немалых эмоциональных затрат и сопровождается внутриличностными конфликтами самого новатора. Однако как только новатор выносит свое ?детище? на обсуждение коллег или начинает активно развивать нововведение, конфликт перерастает в межличностный. Новаторы и консерваторы. Сопротивление изменениям. Вот с чем сталкивается любое нововведение, особенно в сфере информационных технологий и управления.

Новаторы ? возмутители спокойствия
Наверно, организация жила бы спокойно и бесконфликтно, если бы не новаторы - очень неугомонный народ, неудовлетворенный существующим положением дел. Новаторы рассчитывают на улучшение работы организации и личной жизнедеятельности в результате внедрения новшества. Их антипод ? консерваторы. Консерваторы опасаются, что их жизнь и работа станут хуже. И это опасение может быть обоснованным. Предпринимателям хорошо известен пример с введением новых форм бухгалтерской отчетности, нового порядка уплаты единого социального налога вместо отчислений во внебюджетные фонды, нового порядка регистрации предприятия. Как часто можно услышать: ?Зачем все эти идиотские новшества!? Ведь облегчая жизнь бюрократии, они только осложняют работу предпринимателя. Вместе с тем, в ретроспективе становится ясен смысл нововведений, и часть из них проходят испытания практикой, становятся привычными.

Другой пример рассмотрим из работы компании, на рынке информационных услуг. Руководитель компании, Андрей решил пересмотреть договорную технологию работы с клиентами и для этого пригласил сторонних консультантов по управлению. После анализа бизнеса Андрея консультанты выработали новые тексты договоров, регламент услуг, разработали общие принципы документооборота и отчетности, способы тарификации услуг и процедуры приема заказов от клиента. Однако это нововведение, с восторгом принятое Андреем, не нашло поддержки у его сотрудников. Как мудрый руководитель, Андрей предвидел сопротивление изменениям и заблаговременно создал экспертную группу, призванную эти изменения осуществить. Между тем, даже специалисты экспертной группы не сошлись во мнении по поводу нововведения, долго конфликтовали между собой. Наконец, один из специалистов экспертной группы разработал альтернативный договор и стал оперировать иной терминологией. Неуверенные в успехе нововведения менеджеры по отношениям с клиентами подписывали старые тексты договоров и пользовались, хоть и не без недостатков, но прежней, привычной технологией. Тогда Андрей своим волевым решением обязал специалистов экспертной группы и всех сотрудников принять новую технологию за основу. В результате один из специалистов экспертной группы уволился, а внедрение нововведение превратилось в многоэтапный ?мучительный? процесс. В определенной степени задачу по внедрению технологии облегчил интранет сайт, где аккуратно и систематично был ?выложен? комплект договоров, отчетов и схем новой технологии.

Итак, поспешно внедряемые нововведения вызывают большее сопротивление по сравнению с нововведениями, вводимыми постепенно.

Ищем конфликтологов
Предупреждение и решение инновационных конфликтов зависит в большей степени не от технических аспектов нововведения, а от социальных и психологических. Особенно в сфере управления, в сфере информационных технологий. Инициатором инновационного конфликта выступает преимущественно новатор1, ведь именно он переживает за свое ?детище? и готов его защищать, как собственного ребенка. Однако необходимость специализации и разделения труда заставляет его действовать не в одиночку, а в команде, идти на конфликт со своими коллегами, преодолевать их сопротивление. Чем лучше осведомлены коллеги о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность возникновения и острота возможного конфликта.

Разработчик информационных систем поддержки и принятия решений для крупных предприятий Юрий выработал правило: обучение должно предшествовать составлению технического задания на информационный проект. Убеждая высшее руководство клиента в необходимости создания рабочих групп для нормального взаимодействия, Юрий обращался к услугам профессиональных тренеров и консультантов, которые предварительно обучали группу экспертов клиента. В ходе этого обучения Юрий налаживал нормальные человеческие контакты, старался понять ?политику? предприятия и искал сторонников нововведения. Далее уже в процессе разработки и внедрения информационного проекта, Юрий активно прибегал к помощи обученной группы экспертов. Тем самым Юрий преодолевал комплекс ИНЗ ? Изобретено Не Здесь (или не нами), характерный для специалистов инженерно-технического профиля. Кроме того, Юрий принимал во внимание, что определенные клиенты испытывают крайне негативные впечатления от опыта общения со сторонними консультантами, которые потерпели фиаско. ?Фактически я делаю их работу, - признается в частной беседе Юрий, - но преподношу это как чисто техническое решение?. Разве можно рассматривать работу Юрия как чисто техническую?

Скрытая часть айсберга
За инновационным конфликтом может скрываться борьба за власть в организации, стремление сохранить материальные и социальные блага, желание сохранить рабочее место и т.д. Это скрытые мотивы. На поверхности консерватор может апеллировать к ?здравому смыслу? и желанию сохранить нормальную работу организации или ее экономические показатели. Консерватор может обратиться за поддержкой коллег и, заручившись этой поддержкой ? оказать мощное сопротивление нововведениям. Новатор может ссылаться на передовой опыт, использовать методы убеждения. В зависимости от нравственных качеств лиц, вовлеченных в конфликт, используются жесткая критика, грубость. Руководитель ? консерватор может увеличить служебную нагрузку в ответ на нововведения подчиненного.

Разгадать скрытые мотивы сторон, развеять ложные опасения конфликтующих, помочь инновации найти свой путь ? вот задача опытного руководителя организации. Нет ничего предосудительного в том, что такой руководитель заручится поддержкой конфликтолога.

Управление конфликтом
В литературе все чаще термин разрешения конфликта заменяется термином ?управление конфликтом?. Использование термин ?управление конфликтом? носит принципиальный характер. В процессе эволюции конфликта возможность повлиять на его развитие уменьшается, напротив, стоимость управления конфликтом возрастает. Это связано с тем, что большинство изменений приобретает необратимый характер, а диапазон возможностей сужается. Все изложенное применимор в равной степени к инновационному конфликту.

Это подчеркивает важность предупредительных мер: анализа предконфликтной ситуации, прогнозирования сценария его развития и оперативного вмешательства на ранних стадиях возникновения конфликта. Сейчас, когда информация становится стратегическим активом и преимуществом, диагностика конфликтной ситуации на ранних этапах обеспечивает возможность выбора сравнительно недорогих решений. По мере того, как обостряется конфликтная ситуация, сужается диапазон возможных решений и растет их стоимость. В конечном счете, это может привести к тупиковой ситуации, когда любой выбор приводит к неприемлемым потерям. В таком случае целесообразнее и дешевле будет отказаться от инновации, чем реализовать ее. Инновационные конфликты ? это наиболее рискованная составляющая подавляющего большинства информационных проектов, проектов, связанных с развитием бизнеса или его безопасности. Хорошо, если еще на стадии подготовки проекта консультанты закладывают и учитывают в проекте риски возникновения этого рода конфликтов, а также обращаются к существующим способам управления конфликтами.

Автор: А. Я. Анцупов А. И. Шипилов. ?Конфликтология?.
Источник: www.innovations.com.ua

Рейтинг фраз, вызывающих гнев начальника и грозящих увольнению

?За что, же вы товарищ начальник лишаете меня премии, вопите так, что стекла дрожат и почему у вас такие большие и страшные глаза? Закройте их скорее, а то лопнут! Как? как уволен? Что я такого сказал??

Вот она ? банальная зарисовка из жизни и будней какой-нибудь крупной компании, где есть много отделов, куча подчиненных и масса шефов, боссов, патронов, бугров и прочих начальствующих личностей. ?Что я такого сказал??, ? думает подчиненный, пытаясь устоять под напором громогласного рева начальника. Вот в этом то риторическом вопросе зачастую и скрыта причина гнева вышестоящего начальства. То, что подчиненный воспринимает в одной плоскости, для управляющего звена может звучать в абсолютно другой. Итак, возвращаемся к теме искусства общения и на этот раз фокусируемся только на многоуважаемых начальниках.

Существуют фразы, действующие на шефов, мягко говоря, возбуждающе. Результатом такого возбуждения может быть и выговор, и скандал, и даже увольнение. Давайте же рассмотрим их подробно.

Начну, пожалуй, с банального высказывания ?Я не понимаю!?. Уважаемый, а на своем ли месте вы находитесь? Вы работать пришли или прохлаждаться? Я ведь вам уже все объяснил, рассказал и дал попробовать, что еще нужно? Суть здесь в том, что не надо ждать тотально разжеванной информации, поднесенной вам на блюдечке с голубой каемочкой. Будьте добры ?поморщьте мозг? и найдите необходимую информацию сами, начальство зачастую просто указывает направление работы. Если же дополнительные разъяснения все-таки необходимы, то так и скажите, мол, не могли бы вы уточнить этот и тот моменты, но не надо говорить, что вы чего-то там не понимаете.

?Не виноватая я!? Всякое в жизни и на работе бывает, возможно, действительно в провале задания виноваты не вы, а стечение обстоятельств или еще, что. Вот и посвятите шефа во все нюансы вашей ситуации, прежде чем говорить, что вы ни в чем не виноваты, а лучше этого вообще не говорить.

Вначале сами проанализируйте ситуацию, помня при этом, что задание дали вам и никому другому, выделили определенные ресурсы и четко указали сроки. Если действительно за провал должны нести ответственность вы, то честно признайте это. Пытаясь кого-то оклеветать или обвинить во всем магнитные бури, вспышки на солнце и магию Вуду вы в первую очередь навредите лишь себе.

?Я не нанимался этого делать?. Ситуации, конечно, разные бывают. Иногда действительно стоит дать понять, что у вас есть четко определенные обязанности, но жестко придерживаться этой позиции не стоит. Если же вы не можете выполнить требуемую от вас работу, тогда объясните почему. А случается так, что просто нужно помочь, по-человечески.
?Что вы там сказали? Повторите, пожалуйста?. Если уж общаетесь с шефом по поводу какого-то задания или проекта, то будьте добры слушать его внимательно, а не думать о своем организме (то есть о всяких болячках, если такие имеются), семейных проблемах или о том, что утром черная кошка перебежала вам дорогу.

Уточнять определенные детали, конечно же, стоит, ведь от того, как хорошо вы разберетесь в задании, зависит конечный результат, но ни в коем случае нельзя дать боссу понять, что вы попросту пропустили его слова мимо ушей. Если задаете вопрос, то задавайте его по существу и не повторяйтесь.

?Патрон! Мне срочно надо с вами пообщаться ? это дико важно!? Если дико важно именно для вас, то говорите об этом уже при личном общении с шефом, но не в тот момент, когда пытаетесь на это самое общение набиться. Либо предварительно объясните, почему же вам так срочно нужно отвлечь начальника. У него хватает своих собственных проблем, так что если хотите, чтобы уважительно относились к вашим вопросам, проявляйте уважение и к чужим тоже.

Источник: newsland.ru

Смерть интервью. Часть 2

interview 2В первой части статьи мы попытались предостеречь читателей от излишнего доверия к собеседованию (интервью, далее ? И.), как методу отбора сотрудников. Мы описали многие недостатки И. и ошибки интервьюеров?
Вторую часть я хотел бы начать с размышлений о том, как И. влияет на кандидата и процесс рекрутинга в компании.

Неграмотное, несвоевременное или просто ненужное И. может привести к ошибкам найма и отсеиванию лучших специалистов.
Поставим себя на место соискателей работы. За что они не любят И.?
1. Работающие кандидаты, собираясь на И., вынуждены лгать своим руководителям, придумывать небылицы о причинах отсутствия. Необходимость лгать неоднократно, собираясь на второе, третье и т.д. И., может заставить некоторых отказаться от предложения.
2. Неподготовленные и некорректные интервьюеры могут стать причиной потери высококвалифицированных кандидатов. Телефонные звонки во время И., отмена или перенос И., неподготовленность, бестолковые и просто глупые вопросы, другие проявления невежливости, могут отпугнуть лучших соискателей. Помните, найм лучших только начинается с оценки квалификации. Вы также должны ?продать? кандидата руководителю, а кандидату подороже ?продать? свою компанию.
Если Вы разочаровываете и ?напрягаете? топ-менеджера, ему иногда проще расстаться и забыть о Вас. Если Вы все-таки потом добьетесь от него причины отказа, то услышите: ?если в вашей фирме так неуважительно относятся к людям еще в процессе отбора, что можно ожидать во время работы??
3. Трудность планирования (сложность графика). Когда необходимо спланировать несколько интервью и на каждом И. должны присутствовать по нескольку менеджеров; когда это все нужно совместить со свободным временем работающего кандидата; тогда такая комбинация дат становится практически нереальной или растягивается до нескольких недель. Большинство востребованных кандидатов ?не дотягивают? до финального момента, принимая предложение компании, действующей более оперативно и просто.
4. Раздражение от повторений. Это происходит, когда кандидат подвергается многочисленным И. в одной компании, отвечая на одни и те же вопросы разных интервьюеров. Это случается из-за несогласованности действий интервьюеров и потому, что они читают одинаковые пособия по проведению И. Кроме того, задавая одни и те же вопросы, компания не получает полной информации о кандидате.
5. Неосведомленность о процедуре И. Кандидатов раздражает, что до момента И. они остаются в неведении относительно его порядка, продолжительности; количестве участников и их ролях. К сожалению, в большинстве HR-отделов отсутствует практика предварительного информирования соискателей о том, кто будет присутствовать на И. и критериях оценки. Это бы снизило напряженность кандидатов и добавило открытости диалогу. Еще кандидатов раздражает, что они не получают обратной связи после И. и часто остаются в неведении относительно дальнейших действий.
6. Невозможность высказаться. Многие руководители настолько разговорчивы и самолюбивы, что намного больше говорят, чем слушают. Хотя следовало бы делать наоборот. Некоторые ?умны? настолько, что сами и отвечают за кандидата на свои вопросы?
Главное, они не оставляют кандидату времени задать свои вопросы и должным образом презентовать себя.
7. Потеря клиентов. Чем более недружественно проходят И. в Вашей компании, тем вероятнее, что отвергнутые кандидаты расскажут о своей обиде своим друзьям и родственникам. Те могут поделиться неудовольствием с другими людьми и т.д. Более того, они могут перестать покупать ваши товары и услуги?

Последствия для компании.
Плохо продуманный процесс И. имеет негативное влияние и на саму компанию:

Дополнительные издержки. Если суммировать все рабочее время, которое менеджеры вынуждены проводить на И., расходы можно будет исчислять в пятизначных цифрах. Следует учитывать также косвенные затраты от ненужных и нетехнологичных И.: невыполненная основная работа, накопленная усталость, растянутый процесс найма.

Излишнее количество И. Якобы во избежание ошибки, а на самом деле для перекладывания ответственности за решение количество этапов И. в крупных компаниях увеличивается до 5-7 и даже до 10! Это просто пытка для нормального человека. Чем дольше процесс отбора, тем вероятнее, что вы потеряете лучших кандидатов. Тех людей, на которых наибольший спрос на рынке.

Влияние на бизнес. Чрезвычайно низкая надежность и достоверность ваших И. означает не только то, что вы можете отсеять лучших и не столько то, что наймете не тех людей. Это может означать, что лучшие люди потом окажутся у ваших конкурентов!

Побочные эффекты ошибки найма: вам придется повторить весь процесс сначала теперь уже при ограниченных ресурсах и в более сжатые сроки. И вам придется потратиться на увольнение ?не тех? людей.

Заключение.
Процесс интервью ? как пластилин: вы можете придать ему любую форму…
Интервьюеры изначально имеют превосходство и власть над кандидатами. Поэтому большинство людей выбирают других людей для работы, основываясь только на своем впечатлении, а не на фактах и измеримых оценках.
Если Вы до сих пор верили в абсолютную эффективность И., попробуйте найти в литературе действительно научные, точные и подтвержденные данные исследований о надежности этого метода. Вам придется здорово постараться?

Кстати, если Вам нужен лучший метод успешного отбора, подумайте, как бы Вы стали выбирать шеф-повара (или музыканта, или журналиста). Определенно, Вы бы не тратили время на разговоры о навыках резки капусты или обработки мяса. Вы бы просто отвели повара на кухню и потом попробовали его кушанья.
Этот же метод был бы справедлив и для спортсменов. Вряд ли бы Вы рассуждали с ним о рекордах, а дали бы ?попытку?, возможность показать себя.
Оказывается, нет более точного индикатора квалификации, чем ?дать попробовать? и оставить повара на кухне. Пусть даже на малое время?

Автор: Сергей Беляев, Кадровая компания НАВИГАТОР, Ассоциация кадровых агентств Украины АРКА.
Источник: www.navigator.lg.ua

Управление без принуждения

systemСтиль управления, основанный на отдаче приказаний и контроле за их исполнением, теряет эффективность. Существуют другие, более современные подходы к организации работ и управлению ими, которые остаются неизвестными большинству менеджеров. Джон Седдон, специализирующийся на теоретических аспектах теории менеджмента, рассматривает преимущества системного подхода к управлению и объясняет, почему считает его единственно правильным путем развития современного менеджмента.

Однажды один известный японский специалист в области повышения эффективности работы предприятий перед тем, как озвучить свои рекомендации, заявил о необходимости уволить весь руководящий состав компании. Тем самым он стремился привлечь внимание слушателей к тому, что никакие усовершенствования в работе компании невозможны без изменения мышления руководства, которое привыкло рассматривать свою организацию как вертикально интегрированную иерархическую систему. В такой системе процесс принятия решений отделен от непосредственной производственной деятельности. Менеджеры управляют людьми и бюджетом компании только путем отдачи распоряжений и последующего контроля над их выполнением. Источник подобного командного стиля ? теория научной организации труда, известная как ?тейлоризм?. Базовые принципы такого подхода к управлению предприятиями долгое время не подвергались сомнению, хотя именно с ними были связаны многие проблемы корпоративной культуры и менеджмента.
На сегодняшний день более эффективным и современным представляется системный подход, диаметрально противоположный командному стилю управления.

Первым, кто осмелился бросить вызов сложившейся практике командного стиля управления, был Таити Оно из компании Toyota. Достигнутые им результаты побудили многих руководителей к тому, чтобы отказываться от подобного стиля управления. В своей книге ?Машина, изменившая мир?, изданной в 1990 г., Таити Оно следующим образом доказывал преимущества системного подхода: ?Трудоемкость сборки автомобилей Lexus оказывается меньшей, нежели количество человеко-часов, затрачиваемое на доводку германских автомобилей высшего класса после их схода с линии сборки?. Примечательно, что модернизация теории управления произошла в самой сложной с точки зрения организации производства отрасли ? автомобилестроении. Таити Оно также доказал необходимость изменения подходов к управлению предприятиями сферы услуг, где командный стиль руководства рождает услуги низкого качества по завышенным ценам.

Принципиальным отличием сферы услуг от промышленности является многообразие и изменчивость требований, предъявляемых потребителями. При этом, если система, существующая на предприятии, не способна приспособиться к изменяющимся запросам, его расходы растут. В свое время было доказано, что любое отклонение качества от номинала влечет за собой увеличение затрат. В организации сферы услуг этот номинальный уровень качества задают потребители. Правильное его определение позволяет добиваться успехов за весьма короткие сроки. Например, совершенствование системы организации производства в компании Toyota заняло почти 50 лет, тогда как организации сферы услуг способны добиться заметного улучшения своих показателей всего за 50 дней.

Системный подход позволяет легко выявлять непроизводительные расходы, обусловленные недостатками в организации производства, находить имеющиеся возможности для совершенствования предприятия, а также средства, позволяющие их использовать. Когда число недовольных клиентов становится слишком велико, наилучшим способом повышения качества и снижения себестоимости является устранение порождающих эти недовольства причин, что вполне по силам организации. Но ее руководителей часто занимают совсем иные проблемы. Их заботит только общее число поступающих заявок и количество персонала, необходимое для их выполнения. Другой распространенной ошибкой руководителей является то, что они возлагают ответственность за качество выполнения заявок на своих подчиненных, игнорируя тот факт, что причины вариаций в качестве работы организации носят системный характер. Такое отношение деморализует многих работников и служит причиной того, что многие центры обработки заказов становятся местом службы неквалифицированных, низко оплачиваемых работников, не способных предоставлять услуги адекватного качества.

Внедрение системного подхода к управлению предприятием неизбежно влечет за собой кардинальные перемены в работе, заставляя менеджеров совершенно по-иному планировать производственные процессы и управлять ими. Системный подход требует, чтобы планирование работ основывалось на требованиях потребителей, а не на принятой в организации иерархии функциональных подразделений. Работа в соответствии с запросами потребителей позволяет исключать любые непроизводительные расходы, обусловленные неверной организацией труда в компании. Устранение этих расходов повышает производительность, сокращает затраты и создает предпосылки для дальнейшего развития предприятия. При этом меняются как роли самих менеджеров, так и применяемые ими показатели для оценки работы подчиненных. Вместо того чтобы распоряжаться людьми и бюджетными средствами, они становятся составными частями производственных систем. При этом менеджеры разных подразделений начинают использовать в своей работе различные показатели в зависимости от целей, возможностей, изменчивости производственных процессов и от предъявляемых к ним требований.

Системный подход также повышает адаптивные способности организации. По мере изменения предъявляемых требований исполнители сами меняют способы своей работы, что совершенно немыслимо при использовании командного стиля управления. Тем самым работникам отводится та роль, которая принадлежит им по праву, ? они становятся душой организации.

Системный подход требует кардинальных изменений мышления менеджеров. Поэтому его внедрение возможно, только когда руководители сами видят все отрицательные последствия тех взглядов на проблемы управления, которых они придерживались ранее. Подобным переменам сложно или даже невозможно научить в классах или на собраниях. Менеджеры обязаны сами изменить свои взгляды, но прежде всего они должны быть подготовлены к тому, чтобы поставить под вопрос ту концепцию управления, которой они придерживались прежде.

Как уже отмечалось, концептуальной основой командного стиля управления служит ?тейлоризм?. Ф. Тейлор считал, что любого исполнителя некоторой работы должен обучать кто-то более образованный. Этот эксперт или наставник должен основываться в своей преподавательской деятельности на научно обоснованных закономерностях. Такой подход порождает убежденность в наличии некоторой ?иерархии знаний? и ведет к тому, что в организации менеджеры заняты созданием технических условий, устанавливающих цели, правила, стандарты и контроль их выполнения с помощью проверок. Такое предприятие автор статьи именует ?фабрикой менеджмента?. Сегодня служащие таких ?фабрик? отошли от идей Ф. Тейлора в части, касающейся необходимости научного подхода к разработке технических условий. Поэтому многие из таких условий основаны не более чем на частных суждениях. На подобных предприятиях менеджеры оторваны от сути производства и не располагают соответствующими производственными знаниями. Последствия этого оказываются катастрофическими для предприятий. Так, например, передовой опыт работы центров по обработке заявок, сбалансированная система показателей, модели делового совершенства и методы непрерывной оценки эффективности зачастую не имеют теоретического обоснования вообще, а если и имеют, то недостаточное.

Государственный сектор особенно страдает от беспрецедентного роста нормативных документов, регулирующих его деятельность, и числа проверяющих инстанций. Председатель Ревизионной комиссии Британского правительства Д. Стрэчи отмечал, что государственный сектор экономики Великобритании является самым зарегулированным в Европе, что отнюдь не делает его наиболее эффективным. Такое регулирование ставит перед государственным сектором нереальные задачи, но мало что дает в смысле упрощения его деятельности.

Неверная постановка целей порождает неправильное поведение менеджеров, чье стремление к сохранению иерархии управления вступает в конфликт с необходимостью удовлетворять требования потребителей. При этом человеческая изобретательность направлена на собственное выживание, а не на совершенствование работы предприятия. В погоне за совершенствованием общественного сектора британские министры запутались в тенетах1 командного стиля руководства, что имеет непредвиденные и пагубные последствия. При этом резко растут расходы на содержание огромного бюрократического аппарата, но еще более важным представляются последствия в виде роста затрат, обусловленных низким качеством услуг и деморализацией государственных служащих.

Другой проблемой является отсутствие должного внимания знаниям. В свое время Ф. Тейлор создал собственный научный подход к организации труда, но он не мог предвидеть его системных недостатков. Он отделил принятие решений от их непосредственного выполнения и на этом выстроил отношения между менеджерами и исполнителями. Но в наше время такое разделение зачастую выражается в том, что руководители требуют от подчиненных, чтобы те оставляли собственные мысли и взгляды за дверями предприятия.

Системный подход устанавливает иную, более совершенную логику планирования и управления, заключающуюся в интеграции процессов принятия решений и производства. Меняются роли менеджеров и исполнителей, используются иные критерии оценки работ. Люди становятся душой предприятия, и это позволяет ему более гибко приспосабливаться к изменчивым требованиям, что имеет особое значение для создания совершенного сервиса. Меняется также поведение людей, ощущающих себя не просто исполнителями чужой воли, но полноправными участниками производственного процесса. Они получают свободу действовать, учиться, экспериментировать, отвечать на вызовы и выстраивать отношения с потребителями. Предприятия, ставшие обучающимися, гибко реагирующими на требования потребителей системами, нуждаются именно в такой свободе, а не в командном стиле руководства.

Автор: Джон Седдон
Источник: www.management.com.ua. По материалам журнала ?Quality World?.

Key Account manager (Менеджер по региональным продажам)

Вакансия компании: HTM group, компания
Создана:18.05.2008
Регион: Киев
Требуемый опыт работы: 1-3 года
Предполагаемый уровень месячного дохода: от 400 до 2000 USD

Обязанности:  
Ведение переговоров, привлечение новых клиентов,
Обеспечение консультантов портфелем заказов,
Презентация, продажа услуг, развитие и поддержание взаимоотношений
с клиентом,
Достижение поставленных финансовых результатов,
Участие в проектах по подбору специалистов высшего звена.
 
Требования:  
Высшее /неп. высшее образование,
Навыки работы с клиентами, проведения маркетинговых исследований,
мониторинга рынка,
Успешный опыт прямых продаж,
Высокая стрессоустойчивость, высокие коммуникативные навыки,
гибкость, адаптивность, открытость новому,
Стремление к карьерному росту, нацеленность на высокий
результат,
Опыт работы в сфере продаж услуг желателен,
Получение удовольствия от переговоров с клиентом!
 
Мы предлагаем:
 
Оформление по ТК РФ, Оклад, высокий % за А) каждый успешно закрытый
проект, Б) каждую организованную встречу с клиентом, Г) число
успешно проведенных предварительных переговоров. (Возможность
зарабатывать от 10 до 45 000 руб/мес.) ,
квартальные премии,
обучение, карьерный рост,
интересные и амбициозные проекты и клиенты!
 
 

Оригинал вакансии: HeadHunter Vacancies

Какие вопросы работодатели считают неуместными на собеседовании

Представители работодателей, занимающиеся подбором персонала, отмечают, что соискатели становятся все более грамотными, на собеседовании умеют себя подать, знают, что интересует кадровика, и сами задают вполне уместные и адекватные вопросы.

Однако сказать, что абсолютно все кандидаты благополучны, знают, чего хотят и умеют интеллигентно общаться, было бы пока неправильным.

Персональщикам порой приходится слышать и некорректные вопросы или уводящие в сторону замечания. И наоборот ? соискатель забывает или не решается спросить о самом главном и существенном. Так какие же вопросы нужно отнести к категории необоснованных, а о чем спросить на собеседовании стоит непременно?

Некорректные вопросы или перегибы

Вопросы о зарплате, графике работы, социальных гарантиях (а нам есть что об этом сказать) воспринимаются совершенно нормально. Также не считаю излишним интерес соискателя к тому, когда можно будет пойти в отпуск и бывают ли премии. А вот вопросы личного характера, не относящиеся к работе (условно говоря, об увлечениях) явно излишни.

Некорректно, когда люди начинают обсуждать предлагаемую зарплату. Причем они ею бывают недовольны, не соизмеряя желаемое и действительность. Хотя сам по себе вопрос о зарплате вполне нормален.

Многие просто стесняются задавать вопросы, особенно представители рабочих профессий. Стесняться не надо, спрашивайте хоть что-нибудь, покажите свою заинтересованность.

Бывают перегибы такого плана, что соискатель, зная, что себя надо преподнести в лучшем виде, излишне увлекается, нарушая при этом определенный баланс. И в итоге получается: у меня три высших образования, а вы кто такие? То есть человек выглядит зазнайкой, а ведь скромность и интеллигентность должны соседствовать.

К примеру, вопрос о зарплате совершенно уместен, а вот сколько зарабатывает кадровик, спрашивать некорректно. Неприятно слушать и негатив о прежнем месте работы ? сразу появляется настороженность: а вдруг кандидат конфликтный?

Раздражают вопросы, когда люди, не имеющие никакого опыта в определенной сфере деятельности, с удивлением спрашивают, а что здесь такого? Неужели мне этого не освоить?

Уместными считаются вопросы о зарплате ? это тот критерий, на который соискатель рассчитывает. Далее ? вопросы о графике работы и транспортной доступности в плане поездок на работу.

Источник: hr.qetu.net

Смерть интервью. Часть 1

interview Почему все считают собеседование основным методом отбора работников? Неужели так было всегда? Не совсем. Трудно представить себе средневекового лавочника, изучающего резюме и задающего мудреные вопросы с целью определить, как хорошо будет работать новый работник? Вся их беседа сводилась к простому ?нравится ? не нравится?, ?устраивает (жалованье) ? не устраивает? и ?поработаешь ? посмотрим?. Одно время в качестве отбора применяли даже кровопускание и утопление ведьм; но, к счастью, такой метод не получил широкого распространения.
Останется ли интервью (далее ? И.) в нынешнем виде и впредь? Не уверен. Правда в том, что менеджеры не любят проводить И., а кандидаты не любят проходить его?
Что говорят профессионалы: ?Интервью никак не может предсказать будущую эффективность работника?, - Ласло Бок, вице-президент Google по HR, ?New York Times?, 3.01.2007 г.

Эффективность И. неоднократно критиковали профессионалы и эксперты, изучавшие И. относительно научными методами. Другие исследования неоднократно доказывали обратное. Не углубляясь в академические исследования, мы решили обратить ваше внимание на некоторые слабости И., чтобы предостеречь вас от иллюзий и ошибок.
Мировая экономика активно изменяется, технологии сменяют друг друга, но техника И. практически не изменилась за последние десятки лет. В связи с глобализацией появляется множество культурных, этнических и географических различий, которые следует учитывать в И. Требуются более гибкие системы И. Требуется оценка эффективности самих И. Все это в будущем значительно изменит ныне существующий формат И.

Вот 10-ка основных слабостей и пороков И., как метода.
1. Некоторые важные факторы никак не могут быть оценены во время И. Например, навыки командной работы и уровень интеллекта.
2. Ответы, получаемые во время И., трудно сопоставить с требуемыми навыками. В идеале каждый вопрос должен быть направлен на оценку конкретного умения или знания. В большинстве случаев вопросы задаются вразброс и не привязаны к исследованию конкретной квалификации.
3. Отсутствие четкого плана/ сценария. В итоге затруднено сравнение ответов разных кандидатов.
4. Сами вопросы не ранжируются по степени важности. Поэтому самые якобы многозначительные вопросы не извлекают самую необходимую информацию.
5. Нет точной методологии измерения/ рейтингования результатов И.
6. Не устанавливается, какой ответ является ?хорошим?, какой ? ?плохим?. Отсюда разная оценка похожих ответов разными интервьюерами.
7. Не прослеживается дальнейшая связь более или менее высоких результатов И. с результатами работы и карьерным ростом выбранных кандидатов.
8. Менеджеры получают только поверхностные навыки проведения интервью. Они не знают подводных камней и часто попадают в плен обаяния хитрых кандидатов. Может быть, мастерство интервьюеров стоит проверять методом ?Таинственный покупатель??
9. Интервьюеров часто преднамеренно (или случайно) вводят в заблуждение. Предпосылка, что кандидаты ведут себя как обычно и отвечают искренне ? неверна. Большинство кандидатов, как правило, испуганы до смерти до, во время и после И. Кроме того, мы пытаемся верить, что кандидаты говорят правду и слишком полагаемся на свое чутье в определении лжи. При этом знаем, что все соискатели преувеличивают свои успехи, притягивают ?за уши? непроверяемые факты и говорят нам то, что, как они полагают, мы хотим услышать. Но мы, увы, не ?детекторы лжи?.
10. Большое влияние субъективных факторов на принятие решения. Интервьюера отвлекают, смущают, на него влияют: язык тела, пол, акцент кандидатов; даже их вес, рост, дрожь в руках, стиль одежды, физические недостатки (или достоинства, кому как) кандидатов. Часто только эти факторы и влияют на принятие решения.

Некоторые ошибки и заблуждения интервьюеров.
1. Врожденные недостатки т.н. ?поведенческого? И., когда кандидата расспрашивают о том, как он вел себя и решил какую-то проблему в определенной ситуации в прошлом. Во-первых, кандидат может описать реальную ситуацию, но исказить свою истинную роль. Во-вторых, ваше впечатление зависит от его умения подать информацию. В-третьих, осмелюсь посягнуть на верование HR: поведение человека в прошлом не всегда является индикатором его поведения в будущем, тем более в нашем стремительно меняющемся мире.
2. Личность интервьюера, его опыт, пол, возраст, предубеждения и предрассудки чрезвычайно влияют на оценку кандидата. Рекрутеры в большинстве своем выпускники психологических факультетов; менеджеры-нерекрутеры тоже часто ведут себя как начинающие психологи. Т.е. все ведут себя соответствующе: а) как молодые люди; б) как ?психологи?, т.е. сосредоточены больше на ?личностных? факторах, а не на производственных.
3. Предсказуемость вопросов. Большинство вопросов И. берутся из общедоступных источников, книг и Интернета. Поэтому кандидаты предполагают, какие вопросы им могут задать и часто готовят ?хорошие? ответы на самые распространенные вопросы.
4. В ходе И. не ведутся записи. Имеется в виду полная аудио- или видеозапись, а не редкие записи на полях резюме. При большом количестве кандидатов и интервьюеров не следует полагаться на слабую человеческую память.
5. Разное время проведения И. Так же как Ваше настроение и работоспособность меняются в течение дня, так и Ваша реакция на ответы кандидата может меняться в течение суток. Например, я становлюсь менее критичным к концу дня.
6. Разные места проведения И. И. за чашкой кофе в кафе или на скамейке в парке (как это иногда бывает у рекрутеров) создают другое впечатление, нежели И. в переговорной комнате.
7. Недостаток времени для И. И. проводятся слишком быстро, что затрудняет оценку кандидатов. Из-за дефицита времени и многочисленных помех во время И. руководители часто ориентируются только на свое первое впечатление. Чаще всего оно неточно и недостаточно для принятия правильного решения.
8. Недостаточная подготовка к И. За 30 минут руководители пытаются оценить, как кандидат ?впишется? в коллектив и корпоративную культуру. К сожалению, существует очень мало доказательств, что такое возможно оценить адекватно за 30 мин. Подробнее о подготовке к И. для не-рекрутеров ? в статье ?Эффективное собеседование для чайников?.
9. Недостаток практики у интервьюеров. Ведущие менеджеры, долго работающие в компании, не считают навыки собеседования особо важными для себя. Многие кандидаты, прошедшие через не один десяток И., сделали бы все намного лучше, чем многие усталые менеджеры?
10. Ловушка коммуникативных навыков. В большой степени впечатление от кандидата зависит от его ?приятности в общении? и личного обаяния. Однако многие должности не требуют даже среднего уровня коммуникабельности. Это значит, что обычное И. может работать при наборе секретарей, продажников и тех же рекрутеров. Однако оно бесполезно при оценке людей, которые не работают напрямую с людьми: дизайнеры, сварщики, технологи и т.п.
11. НЕтехнологичность. Техника стандартного И. практически не изменилась за последние десятилетия. Пока очень немногие фирмы применяют видео- и онлайн И., используют новейшие психологические разработки.
12. Излишнее количество И. или избыток интервьюеров на одном И. - лишний стресс для кандидатов. Соотношение ?пять начальников на одного соискателя? превращают И. не в выявление информации, а в ненужную проверку кандидата на стрессоустойчивость.
13. Место в очереди. Если Вы приглашены на И. первым, у Вас меньше шансов получить эту работу, чем у кандидата, пришедшего последним. Действует эффект шлейфа: последний запоминается лучше.
14. Недальновидность HR-менеджеров. Часто они встречаются с кандидатами, помня только о краткосрочных потребностях компании: здесь и сейчас закрыть ?горящую? вакансию. И оценивают кандидата только под этим углом зрения. Вопросы ?заточены? только под конкретную позицию, а сиюминутные интересы мешают оценить кандидата для других возможных вакансий в компании.

Этот список можно продолжать и продолжать? Однако стоит определиться, как сделать так, чтобы И., как метод, не стал барьером на пути эффективного отбора персонала.

Продолжение следует?

Автор: Сергей Беляев, Кадровая компания НАВИГАТОР, Ассоциация кадровых агентств Украины АРКА.

Источник: www.navigator.lg.ua

Диалог

Котенко>: привет!
: ну привет
<Котенко>: давай знакомиццо?
: ну давай
<Котенко>: я Катя
: я Сережа
<Котенко>: где работаешь? кем?
: верстаю в конторе *****
<Котенко>: и че нравится?
: да все пучком
<Котенко>: не ну там зарплата, условия работы, все устраивает?
: …Семен Петрович, нафига вот эти черезкитайские методы? Если вас не устраивает моя работа, то так и скажите - Сережа иди в бухгалтерию с заявлением. Я же смотрю IP, знаю с какой вы машины вышли в сеть, я даже рожу вашу вижу - посмотрите, лампочка на вебкамере горит. Хотите узнать мнение о конторе? Так выпросто проведите анкетирование. С одним-единственным вопросом - адекватен ли мой директор? ДА_НЕТ. Результаты вас удручат, поверьте мне. Зарплату я получал даже и не помню когда, текучка кадров в вашей конторе больше чем в ниагарском водопаде, а в целом меня все устраивает, все хорошо и просто расчудесно.
<Котенко>: Сережа, иди в бухгалтерию с заявлением…
: да уже сходил, положил заявление и пошел домой, предусмотрительно слив все базы, инишники и конфиги. Меняюсь на трудовую и остатки зарплаты… Ну и, конечно, чмоки тя, Котенко

Из приказов по увольнению

В течение недели приносил на свое рабочее место тополиный пух и поджигал его.
***
Неожиданно выпрыгнув из шкафа, напугал деловых партнеров фирмы.
***
Подложил на стул своего коллеги канцелярскую кнопку и сам же сел на
нее, показав низкий умственный уровень, не соответствующий занимаемой
должности.
***
Прямо на рабочем месте курил какую-то гадость. Глупо смеясь, отказался
написать объяснительную, мотивируя это тем, что не может взять в руки лист
бумаги, так как руки не его.
***
Выпал из окна курилки второй раз за месяц.
***
Поспорил со своим непосредственным руководством на сто долларов, что
его не смогут уволить.
***
Дергал женскую половину коллектива за пирсинги.
***
Был замечен в женском туалете. От избытка чувств сказать что-либо в
свое оправдание не смог.
***
Второй год не выходит из отпуска.
***
Скрепил степлером и скотчем деньги, предназначенные для выдачи
зарплаты.
***
Вырезал на рабочем столе свои инициалы.
***
Постоянно выливает недопитый чай в аквариум и там же моет кружку,
Используя Фэйри.
***
Превысил позволенный трафик, скачав из интернета анекдот.
***
Не смотря ежедневное присутствие в офисе и регулярное получение заработной
платы, выяснилось, что он не числится ни в одном подразделении фирмы. А в офисе постоянно ошивался потому, что здесь работает его подруга

Давайте повесим HR менеджера!

HR resultsЧто лично меня напрягает последние пять лет, так это то, что практически невозможно найти свежих, талантливых и адекватных людей для рекламного рынка. Особенно сильно это ощущается в области креатива. Где молодая кровь, где это молодое каберне?Практически каждый месяц я забрасываю HR менеджера заданиями на поиск новых людей в креатив. Ищем копирайтеров, арт-директоров и дизайнеров хорошего уровня со свежим взглядом и лишенных расхожих штампов. Все вроде бы понятно и легко, учитывая уровень зарплат в индустрии.

Переманивать деньгами вроде бы не хочется ? это путь тупиковый. Нет гарантии, что человек не свалит при первом же ?на пятсот баксов больше? предложении.

Итак, что же происходит в ответ на мои запросы. Приходят люди разные. Я бы разделил современного соискателя позиции в креативном отделе на несколько кланов.

Уставшие ветераны, не достигшие успехов в креативе и карьере. Имеют большое портфолио, тусклый взгляд и общую помятость. Просят много, якобы за опыт. Но нужен ли такой опыт в наши дни? Сомневаюсь. Хотят спокойно отсидеть время до условной пенсии, времени, когда надо будет что-то решать в жизни. Многие склонны к выпивке и капризны. Очень любят всяческие процедуры ? это помагает им периодически бездельничать и прикрывать жопу.

Средние середнячки среднего типа. Попали в рекламу случайно и так же случайно хотят из нее как-нибудь свалить. Имеют посредственное портфолио и просят среднюю по рынку зарплату. Креативный планктон любого агентства. Обязательны, усидчивы, и участвуют в жизни креатива. Талант, как правило, отсутствует.

Звезды рекламы. По собеседованиям не ходят. Хорошо устроены по своим агентствам и обласканы руководством финансово. Руками практически ничего не делают, предпочитая воспитывать молодняк. Каждое уважаемое агентство должно иметь такую звезду в штате. Это креативный фейс конторы, который можно показывать конкурентам (ага, смари, что у нас есть ? можем себе позволить) и клиентам (трепещите, это гуру ? автор лучшего слогана девяностых ?Оппа! Выпей алкопопа!?).

Молодняк бесталанный обыкновенный. Меня часто удивляет, как в голове 55 размера может укладываться так много кондовых штампов. Штамп на штампе сидит и им же погоняет. Согласен, коллеги, что отчасти и сам в этом виноват. Засрали голову молодняку своими ?А я на мори?. Считаем их ниже себя ? вот и получаем результат. Эти претенденты думают, что работать в рекламном креативе просто ? нужно лишь повторять то, что где-то уже видели или слышали и копировать западные образцы.

Молодежь талантливая и наглая. Обладает хорошими способностями, имеет цель и стремится к самореализации. Считает работу в рекламке как промежуточный этап своей жизни. В дальнейшем мечтает оказаться в мире кино, шоу-бизнеса или телевидения. Они считает рекламу бедной сестрой в плане творчества, не желают прогибаться под требования посредственных клиентов и менеджеров агентства. Считают себя выше серой рекламной массы.

Чтобы понять, как мы очутились в такой ситуации, можно проследить развитие отрасли и творческой молодежи с девяностых по наше время.
Во второй половине девяностых реклама здесь была молода и весела. Все было по-новому, и эта деятельность была одной из самых деньгоносных в интелектуальной сфере. Неудивительно, что, лишенные других источников зароботка, ребята из андеграунда потянулись в агентства. Творческой молодежи зароботать в то время было практически негде. Все не работало: кино, шоу-бизнес и всяческие художественные проекты.
Тогда в рекламу пришло много талантливых людей. В основном из андеграундной киевской тусовки. Были и художники, и рок-музыканты, и киношники. Многие добились больших успехов и стали креативными директорами, многие работают и сейчас. Даже несмотря на то, что появились другие возможности для самореализации. Мы просто приняли рекламу как профессию и как средство для финансового и личностного роста.

Что происходит сейчас? Появилось большое количество сфер и отдельных проектов, где у талантливых молодых людей есть шанс реализоваться и получить за это деньги. Снимается кино, есть шоу-бизнес, ТВ, PR, продакшн рекламы и сотни интернет-проектов. Именно с этим приходится сейчас конкурировать рекламному креативу за свежие кадры. И реклама пока проигрывает. Ну не престижна сейчас реклама. Не тот гламур, не те деньги и не та слава. Один фестиваль в году, один конкурс молодых креаторов. Скучные блоки на ТВ и отсутствие информации во внешний мир.

А что HR менеджер? Он тут не причем. Время такое?

Автор: Александр Родионов
Источник: www.reklamaster.com

?Коуч добивается величия? ? тема четвертого бесплатного теле-класса по коучингу

21 мая с 11:00 до 12:00 состоится четвертый бесплатный теле-класс по коучингу. Серия бесплатных теле-классов ?15 компетенций коуча? осуществляется в рамках инновационного проекта развития ?Мастер?, Консалтинговая группа ?Живое Дело?? (ранее ГК NORDIC).

Первый теле-класс состоялся 6 февраля и был посвящен истории возникновения понятия ?коучинг? как такового. Тема второго теле-класса, который прошел 12 марта ? ?Коуч инициирует провокационную беседу?. На третьем теле-классе рассматривалась тема ?Коуч помогает клиенту узнать самого себя?.
Четвертый теле-класс будет посвящен теме “Коуч добивается величия”.

Цель программы ?15 компетенций коуча?:
? Познакомить участников с концепцией ?15 компетенций коуча?;
? Дать участникам сбалансированную модель для совершенствования навыков коучинга;
? Отработать навыки и инструменты коучинга в процессе обучения.

Ведущий программы: Максим Цветков, коуч, бизнес-тренер, руководитель проектов.
Специализируется на разработке, проведении и внедрении тренинговых программ на предприятиях в таких областях как личная эффективность, коучинг, ведение переговоров, большие продажи, построение качественного сервиса, командное взаимодействие и создание миссии и видения компании.
Опыт работы в области коучинга с 2003 года.

Справка:
Теле-классы ? инновационный формат для украинского рынка бизнес-образования. Осуществляется при помощи телефонной связи и реализуется посредством объединения всех зарегистрировавшихся участников-абонентов в одну телефонную конференцию.
В течение теле-класса длительностью 1 ? 1,5 часа тренер вместе с участниками рассматривает выбранную тему, отвечает на вопросы и проводит демонстрации изученных методик. Каждый желающий участник теле-класса имеет возможность протестировать рассмотренные в ходе конференции инструменты коучинга и получить моментальную обратную связь от ведущего и коллег.
К отличительным особенностям программы ?15 компетенций коуча? можно отнести доступ для каждого участника к аудио-архиву теле-классов, что позволяет по необходимости освежать в памяти полученную информацию. Также в рамках конференции рассматриваются последние мировые тенденции в индустрии коучинга и особенности этого направления на отечественном рынке.

Регистрация на теле-классы и дополнительная информация по e-mail:
office@zhyvoedelo.com или по тел.: (044) 418-62-82, 414-89-42

Украинские компании начинают ?войну за таланты? на ?Ярмарке талантов?

15 травня 2008 р. у прим?щенн? ?М?жнародного ?нституту менеджменту? в?дбувся перший в Укра?н? ?Ярмарок талант?в?. У заход? взяли участь близько 120 молодих людей ?з л?дерським та м?жнародним досв?дом з 17 м?ст Укра?ни та представники пров?дних компан?й, серед яких Nestle, САН ?нБев Укра?на, К?НТО, ?лта, Deloitte ТАС страхування та Форум Молодих Л?дер?в Укра?ни. Ярмарок ? абсолютно новим ?нструментом вза?мод?? талант?в та б?знесу в умовах, як? сприяють як?сн?й комун?кац?? та об?рунтован?й всеб?чн?й оц?нц? учасник?в.

Ун?кальн?сть заходу полягала у склад? його учасник?в та формат? проведення ?Ярмарку?. Для забезпечення як?сно? оц?нки учасник?в в основу ?Ярмарку талант?в? було закладено ун?кальне по?днання традиц?йних та ?нновац?йних HR-?нструмент?в. Менеджмент компан?й-учасниць мав чудову нагоду оц?нити р?вень профес?йно? п?дготовки, глобальн?сть мислення, л?дерськ? якост? та ?нш? особист? характеристики молодих людей п?д час робочих груп по ?нтересах (HR, PR/маркетинг, ф?нанси, та ?нформац?йн? технолог??) та тематичних перерв. HR-менеджери мали змогу особисто доповнити отриман? заздалег?дь проф?л? учасник?в п?д час роботи Центра компетенц?й. Можлив?сть провести сп?вбес?ду п?д час ?Ярмарку талант?в? була реал?зована протягом ?нтерв’ю центру.

Традиц?йн? стенди компан?й перетворилися в креативн? презентац??, п?д час яких сп?вроб?тники демонстрували учасникам елементи корпоративно? культури, робили т?м-б?лд?нги та в?дпов?дали запитання, що виникали.

?Орган?зац?я AIESEC завжди була ?н?ц?атором блискучих б?знес-?дей, спрямованих на розкриття потенц?алу молодих людей. Саме ця орган?зац?я розробила концепц?ю Ярмарок ваканс?й, як? набули величезно? популярност? по всьому св?ту. Ось ? сьогодн? AIESEC презенту? новий продукт, який забезпечу? зв’язок компан?й та студент?в ? ?Ярмарок Талант?в?, - в?дзначив п?д час трен?нгу-презентац?? ?Талант сьогодн?? В’ячеслав Пивоварник, в?це-президент з Корпоративних зв’язк?в AIESEC в Укра?н?.

Орган?затором ярмарку стала м?жнародна орган?зац?я AIESEC, яка вже впродовж 60 рок?в сприя? розвитку молод? та реал?зац?? ?? потенц?алу у всьому св?т?. Саме тому вза?мод?я кращих компан?й Укра?н? ?з талановитою молоддю була поставлена за мету заходу.

Источник: AIESEC в Укра?н?

Intel предлагает сотрудникам самый свободный график

Работать разрешается в любое время. Этим пользуются любители трудиться по ночам, мамы с детьми, жители других городов. При этом полная свобода не означает безделья, потому что о своей работе необходимо отчитываться.

Корпорация Intel предлагает своим сотрудникам не только достаточно высокие зарплаты (от 75 тысяч рублей) и солидный пакет бонусов (от медицинской страховки до акций компании), но и свободный рабочий график. Сотрудник может приходить и уходить из офиса в любое время или даже работать на дому. Достаточно предварительно договориться с начальником о времени посещения офиса и быть всегда на связи.

МЕЖДУ ЧАСОВЫМИ ПОЯСАМИ
Например, некоторых программистов муза посещает в темное время суток, поэтому они приходили на работу и трудились по ночам. Помимо работников-”сов” свободный график удобен женщинам с детьми. Обычно мамам позволяют один день в неделю работать из дома, чтобы они могли уделить внимание своим чадам.

Свободный график удобен и для сотрудников, приехавших из других городов. “Когда я попросила своего менеджера разрешить мне неделю работать из офиса моего родного города, он сказал: “Работай хоть из Венесуэлы, только выполняй все задания в срок и качественно”, - рассказывает Мария Антонова, работавшая в компании с лета 2005-го по лето 2007 года. - Сейчас мне не хватает этой свободы и доверия со стороны менеджмента”.

Часть должностей просто немыслима без свободного графика. “Моя работа состоит из постоянных командировок, если бы мне пришлось отчитываться за каждый шаг, на остальное не оставалось бы времени”, - рассказывает Вадим Сухомлинов, руководитель группы по работе с разработчиками ПО, работающий в Intel с 2004 года.

К тому же сотрудники Intel часто связываются с коллегами из других городов - Санта-Клара (Калифорния), Парижа, Мюнхена. Учитывая разницу часовых поясов, рабочий день разбивается на различные отрезки. “Часто по долгу службы мне приходилось общаться с Америкой, а это 11 часов разницы. Чтобы связываться с американскими коллегами из дома, мне нужно встать в 7 часов, а потом целый день клевать носом”, - делится опытом программист Дмитрий. Для того чтобы сотрудники были мобильными, Intel снабжает их ноутбуками и оплачиваемым компанией доступом в интернет.

Правда, больше половины работников предпочитают все-таки традиционный график, ведь это командная работа и важно знать, чем занимается твой коллега, а значит, лучше приходить на работу в одно и то же время.

МАМА В INTEL НЕ РАБОТАЕТ
При столь свободном графике у любого человека появляется соблазн вообще не работать. Чтобы этого не случалось, существует система контроля. Каждому проекту назначается срок выполнения, после чего руководители каждой из групп программистов распределяют работу между сотрудниками. Очередность и сроки выполнения отдельных частей проекта сотрудник определяет себе сам. Он несет личную ответственность за весь объем работы, контроль со стороны начальства минимален. В компании даже сложилась поговорка: “Твоя мама в Intel не работает”. Имеется в виду, что никто не будет следить за подчиненным по мелочам и опекать его. Работник должен быть самостоятельным.

Не реже чем раз в две недели проходит совещание, в ходе которого члены группы отчитываются перед руководителем о результатах работы. Кроме того, раз в полгода (в январе-феврале и июле) проходит аттестация, где каждого сотрудника оценивают коллеги и его собственный менеджер. Если результаты неудовлетворительны, работник не получит прибавки к зарплате, кроме того, ему выносится предупреждение, своеобразная “желтая карточка”. Если еще через полгода сотрудник не одумался, он получает “красную” - увольнение с работы.

МЕЖДУ СВОБОДОЙ И БЕЗОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
“Это положительная практика, которую применяем и мы, потому что такой подход просто необходим в интернациональных компаниях, где сотрудникам приходится часто общаться с коллегами из офисов, расположенных в других частях света, за 10 часовых поясов от себя”, - делится мнением Татьяна Лебедева, директор по персоналу компании Google.

Такой подход удобен обеим сторонам. Работник получает шанс самостоятельно планировать свой рабочий день. Работодатель приобретает дополнительный плюс в виде лояльности сотрудников, что снижает текучку в компании и увеличивает ее привлекательность. Главное, чтобы при этом сохранялась грань между свободой и безответственностью, через которую российские сотрудники порой норовят перешагнуть.

ГИБКИЙ ГРАФИК
В каких еще компаниях он введен:
IKEA
Metro Group
“Эльдорадо”
“Пепсико холдингс”
Heinz
Oriflame

Источник: www.hrmonitor.ru

Конференция Серии HR. Событие 1: ?Оценка персонала. Развитие и Обучение?

8 июля 2008 года
Гостиница ?Ренессанс?, Олимпийский пр-т, д. 18/1
Организаторы: Компания ?B2B Media?, журналы ?HR Management?, ?Кадровый менеджмент?

Сегодняшняя ситуация на рынке кадрового менеджмента заставляет работодателей постоянно выбирать между хантингом специалистов и их ?выращиванием? внутри, повышая тем самым лояльность сотрудников к компании. Однако существует опасность ухода специалиста из компании, когда на его обучение и развитие было потрачено столько сил и средств. Думающий HR задается вопросом, что же выбрать, обучать или перекупать специалистов? Как удержать сотрудника, как оценить эффективность обучения, когда ждать первых результатов?
Опытом оценки развития и обучения персонала с Вами поделятся ведущие HR-директора российских и западных компаний.
Конференция будет полезна HR-директорам, директорам по обучению и развитию персонала, HR-менеджерам.

Основные темы для обсуждения на конференции:
? Основные задачи оценки персонала
? Основные методы оценки персонала на примере компании
? Наиболее эффективные методы развития персонала
? Основные ошибки в практике HR при оценке персонала
? Применение оценки ROI для развития и обучения персонала

В рамках конференции планируется решение бизнес-кейса от компании TNS.
К выступлению на конференции приглашены ведущие HR-директора российских и западных компаний.

Условия участия:
? Регистрационный взнос за участие одного делегата составляет 17 400 руб. + НДС 18%
? При регистрации до 10 июня 2008 года предоставляется скидка в размере 15%
? При регистрации до 3 июля 2008 года предоставляется скидка в размере 10 %

За дополнительной информацией просим Вас обращаться по телефонам: (495) 933-55-18; 925-77-43

Продюсер конференции: Ямщикова Светлана, yamshchikova@b2bmedia.ru
Источник: http://events.b2bmedia.ru/calendar/calendars_61.html

Наперегонки, или Лучший рекрутер

CompetitionВеликий и ужасный в своем профессионализме рекрутер Костя Артабеков начинает ?охоту? за топ-менеджером для одной из ведущих компаний. Не желая упускать возможность заработать, конкурирующая фирма в лице еще одного гиганта рекрутинга Тоши также приступает к поискам. Вопрос состоит лишь в том, кто первый найдет подходящего кандидата?

Обычное будничное утро. Витя пьет утренний чай из огромной лоханки и страшно хлюпает. Максим читает свежий еженедельник ?Капитал?. Я качаюсь на стуле и разглагольствую. Ольги еще нет. В приемной Таня-секретарь разбирает пришедшие за ночь резюме. Звонков мало, и все они ?умирают? на стадии секретаря, уходя на факс или еще дальше. Вдруг Максим протягивает мне газету и тычет пальцем в фотографию над статьей:

- Тоха, смотри!

Энергичный молодой человек на фото мне вроде знаком? Да это ж Костя из известного старейшего агентства ?Кадровая республика?! Белая рубашка с закатанными рукавами, чуть съехавший галстук ? фото сделано в рабочей обстановке. Статья называется ?Один день с рекрутером Артабековым?. Интересно, что там написали про Костю?

?Ведущий рекрутер столицы?, а фактически ?настоящий охотник за головами? начинает свой рабочий день в 10 утра, а заканчивает примерно в 10 вечера. Расписание дня не оставляет ни минуты для личных дел. Первая половина дня - собеседования в агентстве и выезды к клиентам, потом ?поиск соискателей?, ближе к вечеру ? обзвон последних. ?По словам президента агентства ?Кадровая республика?, Константину Артабекову удается закрывать безусловно сложные вакансии, которые не под силу никому из коллег в ?Республике??. Если ?на охоту? выходит Костя, то трепещите конкуренты из других агентств ? он найдет кандидата на вакансию раньше всех остальных? Короче, великий и ужасный Костя Артабеков.

На самом деле, в ?Кадровой республике? я иногда бываю. И лично знаю почти всех рекрутеров. Просто там работает моя жена. Костю тоже знаю. Когда я первый раз пришел к жене на работу, то она весело сказала:

- Смотри, сейчас я подведу тебя к зеркалу, - и познакомила с Костей Артабековым.

В принципе я и тогда не верил в гороскопы, и сейчас не верю, но, возможно, тот факт, что мы с Костей родились в один день, сыграл какую-то роль (правда, он старше меня ровно на два года). Внешне мы похожи: оба длинные и худые, с горящими глазами под косматыми бровями на худых лицах, цвет волос одинаковый. Оба получили фундаментальное техническое образование, оба попали в рекрутинг случайно, оба стали ?охотниками?. Но самое главное - это манера себя вести: разглагольствовать по любому вопросу (не сильно напрягаясь по поводу глубины знания оного), в процессе спора незаметно (в том числе и для самого себя) ?опустить? оппонента, не давать никому раскрыть рот, соответственно, слушать только самого себя. В тот день в ?Республике? была какая-то тусовка-семинар с приглашенными гостями. В ?антракте? Костя вышел из ?конференц-зала? в ?столовую?. Я вышел за ним. Костя снял пиджак, повесил на спину стула, сел и обвел взглядом потенциальную аудиторию (помимо нас в столовой тусовалось еще несколько человек). Было видно, что у него есть потребность ?толкнуть речь? (по себе знаю.) Не помню, как завязался разговор, а потом и спор, да и тему точно не воспроизведу, но в итоге мы сидели с Костей друг напротив друга и со смаком дискутировали. От спора я получил просто колоссальное удовольствие. Фактически, это был разговор с самим собой! А чего стоит, например, такая фраза Кости (абсолютно в моем духе!), произнесенная в состоянии полета:

- Вопроса не понял, но отвечаю!

В тот день, видимо, Костя был в ударе, а я нет. Поэтому он меня, кажется, ?победил?. Это закономерно, когда я в ударе (в данном случае Костя), то всегда побеждаю?

Помимо вышеприведенного, у нас с Костей есть еще кое-что, нас объединяющее: общий клиент, крупнейший отечественный импортер алкоголя - компания ?Карст Инк.?. Кстати, моя жена до сих пор уверена, что об этой фирме, как о потенциальном заказчике, я узнал вследствие ?промышленного шпионажа?, когда приходил за ней на работу. На самом деле это произошло случайно. Мы подбирали менеджеров по крупнооптовым продажам вина для нашего клиента. Пришел кандидат. Подходит идеально ? большой опыт работы с вином, наработанная дилерская сеть по регионам. Наш клиент готов был его брать, да тот по определенным причинам сам отказался. А жаль, хороший специалист. Я его тогда спросил, а где бы он сам хотел работать. И в ответ услышал: ?В Альфа-Эко или в Карст Инк.?? Он же мне и рассказал про то, что Карст является импортером элитного алкоголя, осуществляющего поставки по всей России. В рекрутинге существуют разные методы привлечения заказчиков. Один из них - ?ловля на живца?. То есть я предлагаю потенциальному клиенту не ?вообще наши услуги?, а с учетом стандартных потребностей резюме конкретного кандидата. Так я тогда и поступил. В справочнике нашел телефон Карста, связался со службой персонала и предложил. В принципе, ситуация беспроигрышная - такие компании всегда имеют потребность в хороших менеджерах по продажам. Вот так начались наши взаимоотношения с Карстом.

?Ловля на живца?. Самый, пожалуй, специфичный момент в рекрутинговом бизнесе ? поиск клиента. Какой-либо конкретной технологии здесь не существует. Скорее, ее подменяет набор методов. ?Ловля на живца? - один из наиболее эффективных. Предугадать потребность в персонале любой более-менее крупной фирмы не так уж сложно. Бухгалтер или секретарь, маркетолог или логистик. Кто-нибудь из них, а то и все сразу обязательно требуются. О менеджерах по продажам просто не говорю ? они нужны всегда. Соответственно можно выбрать из базы данных резюме специалистов, имеющих опыт работы, например, в сфере оптовой торговли продуктами питания. И отправить их кадровику или директору продуктовой фирмы. Имея перед глазами данные о ?живых? и реальных кандидатах, потенциальный клиент скорее пойдет на контакт с агентством.

Кстати, того парня они тогда не взяли, зато мне удалось заключить договор о сотрудничестве и получить уже официальную заявку на позицию регионального торгового представителя и на некоторые другие должности!

То, что помимо нас Карст работает еще одновременно с несколькими агентствами, для меня, естественно, не секрет. Нам (и всем остальным) они заказывали торговых представителей, мерчендайзеров, секретарей. А вот подбор на ?дорогие позиции? доверяли только ?Кадровой республике?. Соответственно, этот подбор осуществлял лично Костя Артабеков?

Самое смешное, что как раз за несколько дней до выхода этой статьи в газете ?Капитал?, мы, наконец, получили в Карсте серьезную заявку! Видимо, оценив качество и оперативность нашей работы по ординарным позициям, менеджер по персоналу ?доверила? более интересную работу. Кстати, от того, как мы ее выполним, зависит уровень заказов и в дальнейшем. Итак, мы получили заявку на поиск юриста-международника с окладом $4000*. (Соответственно, наш гонорар $6000 ? 1,5 среднемесячные зарплаты). Задачи должности: решать все иностранные дела Карста (кредиты в западных банках, договоры с буржуями-производителями, защита торговых марок, оффшоры и т.д.). При этом он должен тесно взаимодействовать со всемирно известной компанией Маккинзи, которую Карст выбрал в качестве основного консультанта. Причем должность эта в Карсте была новая. Ясно, что и требования к специалисту с такой зарплатой нехилые: свободный английский язык, знание всех необходимых аспектов международного права, большой опыт работы в иностранных компаниях и т.д., и т.п. За работу по этой позиции в нашем агентстве взялся я?

?Статья про Костю интересная, даже очень!

- Ну что, Тоша, ты уже испугался? Вступаешь в единоборство с великим Артабековым, ?лучшим рекрутером страны?! Может, сразу откажемся? Напишем в Карст письмо, приложим вырезку из ?Капитала?? - начал серию утренних шуточек Максим.

На самом деле в этом что-то есть. Проявить себя перед клиентом лучше, чем конкурент. А потом постепенно и конкурента отодвинуть?

- А что, - говорит Витя, - это мы еще посмотрим, кто ?лучший рекрутер?. Наш Тоха, если захочет, ? ого-го! Ну, а мы поможем ? заказ-то стратегический.

Короче, бег наперегонки с Костей начался.

Как полководец перед битвой, я оглядел мои ресурсы: собственная база данных агентства (к тому моменту составлявшая уже папок 40 и занимавшая три шкафа), возможность разместить объявления в ?элитных? газетах ?Эксклюзив персонал? и в том же ?Капитале?, база дружественного агентства, ну и соответственно, Ольга, Максим и Витя, всегда готовы помочь. Само собой, я задействую методы ?прямого поиска?, то есть попытаюсь как-то выйти на потенциальных кандидатов сам. Хотя здесь есть маленькая, но серьезная загвоздка - Карст Инк., хоть и зарегистрирован на каких-то там островах и декларирует 100% иностранный капитал, на самом деле чисто отечественная компания. А значит, переманить к ним классного специалиста из иностранной фирмы маловероятно. Тем более, что зарплату они предлагают ровно ?по рынку? и не больше.

?Прямой поиск?. На самом деле, этот термин собственно и означает настоящую ?охоту за головами?. То есть когда поиск ведется среди профессионалов, работу не ищущих и резюме не рассылающих. Напрямую по имеющимся требованиям. Все остальные методы считаются ?пассивными? и относятся к ординарному рекрутингу. Прямой же поиск позволяет выйти за рамки круга соискателей, откликнувшихся по объявлению или удосужившихся сделать рассылку резюме. Использование при подборе персонала ?прямого поиска? декларируют в своих презентациях многие агентства, однако далеко не все владеют этими методами по-настоящему.

Несколько анкет я ?нарыл? в собственной базе, еще сколько-то мне привезла наш секретарь Таня от моего приятеля из бывшего агентства сети ?ТРИЗА?. Через неделю что-то поступило по факсу и e-mail. (Кстати, некоторые откликнувшиеся по объявлениям уже были у меня в ?анкетах?).

Тем временем, я начал получать информацию из лагеря противника. Нет, не подумайте, что это были ?разведданные?, помогающие мне обойти Костю. Моя жена в этом отношении была очень щепетильна - она никогда не рассказывала мне ничего, что по ее мнению могло составлять коммерческую тайну ?Республики?. (Хотя о многих моментах я мог догадаться сам. Например, о том, что сумма в $6000 может составлять или даже превышать Костин месячный план и, соответственно, позиция юриста будет сейчас для него приоритетна по отношению к другим заказам.) Разумеется то, что не могло никак повредить Косте (блин, кто ей муж ? я или он?) и интересам ?Республики?, моя жена мне сообщала. Как выяснилось, Костя уже неделю работает только по этой вакансии. (Само собой, в режиме ?с 10 утра до 10 вечера?). Носится с горящими глазами как паровая машина по агентству (хотя, он, по-моему, так всегда носится), не слезает с телефона и ?собеседуется, собеседуется?? В принципе ?великий охотник? использует те же самые обычные методы, что и я. (Как уже сказано, ?охота? здесь не очень уместна). А значит, кандидаты, искавшие раньше (из базы) или ищущие работу сейчас (по объявлению) с одинаковой вероятностью попадут и к Косте, и ко мне. Вопрос только в том, кто их быстрее заметит, обработает и при соответствии представит заказчику.

Время от времени я информировал о ходе работы моих партнеров. Особенно интересовался Максим. В принципе хвастаться особенно было нечем. Нормальных кандидатов практически не было. Кто-то из соискателей сразу отказался, узнав об отечественной принадлежности фирмы Карст. Попалась парочка хороших специалистов, но по-человечески амбициозных придурков с закидонами. Соответственно, мимо. Но двоих я представил. Из них одного уже раньше меня успел прислать Костя, а второй прошел пока первый уровень собеседования с HR-менеджером. (Отбор в Карсте состоял из трех уровней: HR, генеральный директор, президент. Понравившийся президенту должен был быть представлен консультанту Маккинзи для окончательной профессиональной оценки).

С Костей мы шли ноздря в ноздрю: кому-то я звонил уже после того, как он назначил встречу с Костей, кого-то я успевал выцепить раньше. Фразу типа: ?А мне эту работу уже предложили в ?Знак Четырех? (?Кадровой республике?)?, ? мы с конкурентом слышали периодически. Были соискатели, которые приходили на собеседование и ко мне, и к нему. Тогда речь шла о том, кто как оценит кандидата (решится представлять или нет) и, если решится, быстрее напечатает его резюме и вышлет HR-менеджеру Карста.

Тем временем разведка стала доносить странную информацию. Косте резко привалило. Вроде у него появились приличные кандидаты, которые почему-то не попались мне. И даже много! Костя в экстазе прозванивает пачку новых резюме, пришедшую по факсу за последние два дня. (Да, конечно, ?Республика? имеет больше возможностей, по крайней мере, на объявления, думаю, не поскупились. Вот и результат.) Причем по резюме все удовлетворяют формальным требованиям! Еще через несколько дней (с радостью!) узнаю, что у Кости идут обломы. По двум резюме Костя, мучая телефон часами, дозвониться не может. Юристы болтают (или сидят в Интернете) круглые сутки или просто не отвечают даже ночью. К тому же, видимо, что-то произошло с ?республиканским? факсовым аппаратом - в результате на некоторых резюме-факсах номера телефонов так потерлись, что Косте приходится подбирать наугад некоторые цифры. Костя нервничает, не высыпается, носится по агентству и материт всех юристов мира. Кстати, вчера-позавчера произошел случай, который его просто добил. Позвонил один из тех соискателей, до которых Костя не смог дозвониться. Сам позвонил. ?Как там мое резюме??, - спрашивает. Костя дико обрадовался, пригласил на собеседование. Юрист предложил встретиться не в агентстве, а в каком-то дорогом кабаке в районе Каширки. (В принципе, собеседования в кабаках ? нормально для элитных соискателей). Радостный Костя схватил папку и помчался. Мужик на встречу не пришел. Правда, потом позвонил, извинился, чем-то оправдался и пообещал так и быть приехать сам в ?Республику? на следующий день. Но в семь утра, чтобы успеть потом на работу. Костя оттаял и согласился. В семь часов 10 минут не выспавшийся и вымотанный Костя, чуть не сбив дворника, рванул к офису. Юрист не ждал опаздывающего рекрутера под дверью. Он вообще не пришел! Что ж, так бывает. Соискатели могут не прийти на назначенную встречу и не предупредить. Хотя обычно этим грешат глупые секретарши. Самое смешное, что где-то в полдень мужик опять позвонил с извинениями. По заплетающейся речи Костя понял, что тот был пьян?

Тем временем, я нашел (он откликнулся по объявлению в ?Эксклюзиве?) классного дядечку и представил. Резюме у него было так себе, зато на собеседовании оказалось, что подходит. Короче, этот человек единственный из всех и моих, и Костиных кандидатов дошел до президента, и не только дошел, но и понравился. А еще через несколько дней HR Карста сообщила, что его берут! То есть наш кандидат встречался с консультантом Маккинзи. Последний признал квалификацию претендента подходящей. Единственное, перед приемом на работу им нужно было решить некоторые формальности, связанные с консультантами Маккинзи (ведь теперь часть их функций переходили к новому сотруднику). Ну, это их дела?

Главное ? я, то есть мы СДЕЛАЛИ это! Теперь ясно, КТО лучший рекрутер. А ведь я не располагал возможностями ?Республики?, мне не приходили резюме подходящих кандидатов толстыми пачками. Но я таки обогнал Костю?

По словам моей жены, когда Костя узнал, что вакансия закрылась ? страшно расстроился. Тем более, что, как выяснилось потом, и ему выбранный соискатель тоже прислал резюме! Только имея пачку резюме кандидатов с формально более подходящими данными, он отложил факс того человека в папку на обзвон во вторую очередь. До ?второй очереди? Костя добраться не успел?

Меня же прямо распирало от гордости. Конечно, я сознавал, что во всем этом присутствует элемент случайности. Однако было приятно.

- Тоша, я всегда говорила, что ты ? лучший! - поздравила Ольга.
- Господа, так значит ?лучший рекрутер столицы? все-таки работает у нас, - похлопал меня по плечу Витя
- Что ж, ты действительно молодец. Обойти самого Костю не каждому под силу, - это вступил Максим

Было видно, что им тоже приятно.

- Кстати, у меня для тебя кое-что есть, - сказал Максим и достал толстую пачку каких-то резюме, но не факсовых, а отпечатанных на принтере.
- Это что такое? - я не понял.
- А ты посмотри внимательно, - лицо Максима предвещало какую-то шутку.

Это были резюме юристов-международников! Еще не въезжая, я обалдело спросил:

- Не понял, а почему ты мне их раньше не дал?..

В этот момент Витя и Ольга начали хихикать. Максим же сохранял спокойствие:

- Вторая попытка на конкурсе ?Тупой и еще тупее?.

Еще раз взглянув на пачку этих резюме, я все понял. (Это были резюме ?отличных соискателей?. На некоторых из них, видимо, бритвой затерты номера телефонов.)

Теперь Витя и Ольга хохотали в голос. Меня тоже стал разбирать смех.

- Так что же, - говорю, - это ты назначил ему встречу на семь утра?!

Солидный человек в очках, костюме тройка, первый заместитель генерального директора, член Нью-Йоркской академии наук потупил взор, скорчил рожу застеснявшейся школьницы и тихо сказал:

- Я…

В качестве послесловия. Титул ?лучшего рекрутера? мои партнеры с меня не сняли. А вот с Карстом произошел облом. Видно не судьба была юристу-международнику работать там. Консультанты Маккинзи скорее всего испугались, что со временем, если так пойдет и дальше, потребность в их услугах совсем отпадет. Они напряглись, посовещались и сделали президенту Карста ?такое предложение, от которого тот не смог отказаться?. (Думаю, просто снизили цены на услуги). Карст отказался от соискателя. Не знаю только, утешило это Костю или нет.

Автор: Алексей Боярский
Источник: http://e-xecutive.ru

Менеджер по работе с персоналом

Оригинал вакансии: HeadHunter Vacancies

Стоит ли придерживаться должностных инструкций?

?Правильные? должностные инструкции ? хорошие помощники в работе. Главное уметь правильно их составить
Многие руководители расценивают должностные инструкции как документ, из-за нарушения условий которого сотрудника можно штрафовать или увольнять.

Сотрудники же воспринимают их как необходимость, с которой нужно смириться, и уметь использовать с выгодой для себя. На самом деле, если инструкция разработана правильно, она может помочь и шефу, и подчиненному избежать конфликтных ситуаций и даже повысить эффективность работы.

Много смысла, мало текста
Чаще всего встречаются инструкции, состоящие из 4-х основных разделов: общие сведения о должности, обязанности сотрудника, права и ответственность. Это ? стандартный набор, часто предлагаемый в образцах. Индивидуальные же инструкции должны быть намного шире, при этом текст ? четким, и чем короче, тем лучше. Один из важных моментов ? наличие раздела ?ожидаемые результаты?. Именно здесь сотрудник может четко увидеть цель, к которой нужно стремиться. Должны быть оговорены и поощрительные моменты: какие бонусы получает сотрудник, если безупречно справляется со своими обязанностями и достигает желаемых результатов. Это ? дополнительный стимул. Периодически должностные инструкции надо переписывать и дополнять, чтобы они соответствовали требованиям времени.

Инструкция ? тот же судья
О преимуществах ?правильных?, то есть не типовых должностных инструкций, можно говорить долго. Они помогают в работе и руководителю, и сотруднику. Например, время экономить. Не нужно каждый раз объяснять новому сотруднику, что от него требуется. Все ? на бумаге. Если, конечно, инструкция написана понятным и простым языком. Иначе, наоборот, придется потратить дополнительные минуты на разъяснения положений инструкции. Обычно в тех компаниях, где пользуются инструкциями, редко возникают споры между руководством и подчиненными. Уходит сотрудник в отпуск ? не нужно бегать и искать себе замену. Кто исполняет обязанности работника в его отсутствие ? тоже оговорено в инструкции. Имея под рукой такой документ, можно смело заявлять: ?Это не входит в мои обязанности?. И документик имеется. Или отказаться от работы во внеурочное время, если это не предусмотрено в должностной инструкции.

Никаких ?прочих поручений?
Когда вас знакомят с инструкцией, нужно не лениться ее прочитать, особенно если текст очень длинный. В нем наверняка может найтись какой-то подвох. Например, часто в перечень обязанностей вставляют фразу ? ?выполнять прочие поручения?. И если дело дойдет до выяснения отношений ? никак не отвертишься, что то или иное задание в обязанности не входит. Такая формулировка дает руководителю дополнительные преимущества. То же касается и фраз, которые можно интерпретировать по-разному. Например, ?решать круг вопросов, исходя из обязанностей?? В таких случаях нужно сразу уточнять, что имеется в виду. А иногда даже и требовать, чтобы толкование было внесено в инструкцию и закреплено подписью. Конечно, иногда сотрудник может использовать размытые формулировки и в свою пользу. Но все-таки не стоит забывать негласное правило: ?начальник всегда прав?.

Нет закона ? нет порядка
Должностные инструкции не являются обязательными. Даже в основном документе, которым пользуются все работники ? КЗоТе ? такого понятия не существует. Хотя многие неверно приравнивают должностную инструкцию к коллективныому договору, которому в КЗоТе посвящена целая статья. Единственный документ, где о них упоминается ? ?Справочник квалификационных характеристик профессий работников?, который утвердило Министерство труда всего 4 года назад. Да и там инструкциям уделено не много внимания. А это позволяет руководителям разрабатывать эти документы по своему усмотрению. Часто бывает, образцы инструкций скачиваются из интернета. А это никак не делает их полезными и нужными. Каждая должна быть единственной и неповторимой. Но, так как этот документ необязательный, каждая компания сама для себя решает ? иметь его или не иметь.

Источник: pk.kiev.ua

Обучение как система

sistemОбучение ? это единственный путь стать теми, кем мы хотели бы быть. У каждого человека есть свой, наиболее подходящий для него способ учиться: читая, слушая, беседуя или действуя. В основе своей обучение ? это петля обратной связи. Решения ?> Практические действия ?> Усвоение реакции на ваши действия, учиться ? означает принимать решения и сообразовывать действия с результатами обратной связи.

Чем полнее мы осознаем последствия своих действий, тем насыщеннее и активнее живем. Это и есть самообучение ? изменять себя с помощью обратной связи, активируемой нашими действиями.

Возможно, кого-то при слове ?обучение? посещают унылые воспоминания. Но ведь оно не сводится к пассивному усвоению фактов за классной партой или к набиванию шишек в процессе приобретения жизненного опыта. Концепция обучения глубже, чем идея формального ученичества, потому что мы всегда сами себе учителя. Нас учит всё, что мы делаем.

Обучение приносит плоды: ведь это единственный путь измениться, постепенно становясь тем, кем мы хотели бы быть. Обучение создает и воссоздает наши ментальные модели.

Мы можем изучать что-то, рассказывающее нам о жизни, или учиться у самой жизни, и если первый тип обучения полезен и оказывает нам помощь в процессе жизни, то только второй позволяет ее изменить.

Обучение как система
Обучение ? это процесс, оно означает действие и предполагает изменение. Приобретенный опыт меняет вас.
Как вы узнаете о том, что научились чему-то? Вы больше знаете о мире и других людях, и способны делать нечто такое, чего прежде не могли. У вас, возможно, появились новые навыки и умения. Вы можете даже переосмыслить свои убеждения и ценности и в результате изменить себя как личность. Хотя порой кажется, что обучение ? это особый вид деятельности, который должен проходить в специально выделенном месте под чьим-то наблюдением, в действительности оно происходит постоянно. Чем бы вы ни занимались, вы можете при этом учиться, потому что обучение ? это один из основных типов обратной связи в процессе жизни. У каждого человека есть свой, наиболее подходящий для него способ учиться: читая, слушая, беседуя или действуя. В основе своей обучение ? это петля обратной связи.

Решения ?> Практические действия ?> Усвоение реакции на ваши действия

Вы действуете, усваиваете реакцию на свои действия и принимаете решения, инициирующие новые действия. Это механизм усиливающей обратной связи: чем больше действий, тем сильнее реакция на них, что, в свою очередь, увеличивает количество новых решений. Это крайне упрощенное описание, потому что здесь решения ни к чему не привязаны, они случайны и бесцельны. В действительности же они направлены на достижение какой-то цели. В этой картине отсутствует самое главное ? мы сами. Она должна выглядеть вот так: Решения ?> Практические действия ?> Усвоение реакции на ваши действия ?> Разрыв между действительным и желаемым положением дел

Это механизм уравновешивающей обратной связи. Вы учитесь ради чего-то. Существует разрыв между тем, что есть, и тем, что хотелось бы получить, поэтому предпринимаете действия для его устранения. Вы можете поставить перед собой цель узнать больше, повлиять на коллегу или члена семьи, достичь успеха в бизнесе, получить ученую степень или желанную работу. Это может быть и просто получение удовольствия! Такая цель ? не хуже любой другой (судя по размаху отраслей, направленных на ее удовлетворение, ? самая распространенная в нашем мире). Мы явно учимся намного успешнее, когда нам нравится сам процесс.

Итак, наши действия приносят свои плоды ? мы приблизились к цели или не смогли этого добиться. Полученные результаты и есть наша обратная связь. Что же теперь?

Допустим, наше следующее действие не учитывает данных обратной связи, и все повторяется сначала. Мы живем в царстве привычек и автоматических навыков. Они нередко бывают полезны: очень многие вещи делаются нами автоматически, так что можно учиться и думать о чем-то более важном. Но, даже действуя таким образом, мы обращаем внимание на обратную связь, потому что нам нужно знать, насколько эффективно наши привычки приводят к нужным результатам. Иногда они проявляются некстати: например, продавец, независимо от обстоятельств, использует одни и те же приемы со всеми покупателями, или менеджер одинаково обращается со всеми подчиненными. Доведенные до автоматизма действия могут давать разные результаты. С их помощью не удастся превратить желаемое в действительное. Если продавец или менеджер хочет быть настоящим профессионалом, он должен помнить о своей цели и действовать по обстоятельствам.

Итак, учиться ? означает принимать решения и сообразовывать действия с результатами обратной связи. Мы не изолированы от внешнего мира, так что наши действия влияют и на него. Совершая следующий круг по петле обратной связи, мы уже в чем-то другие люди, действующие в несколько изменившемся мире. Нам тоже нужно меняться, чтобы выжить, потому что мир не стоит на месте, он пребывает в непрерывном движении, и если мы хотим удержаться на плаву, нужно постоянно прилагать усилия. Это все равно, что встать посреди быстрой реки, когда вода подмывает песок под ногами, а течение норовит увлечь с собой. Просто стоять на месте не получится. Чтобы не потерять равновесие и удержаться и на ногах, нужно безостановочно продвигаться вперед. Это ? динамическое равновесие. Мы при всем желании не можем пребывать в неподвижности.

Большую часть времени мы действуем, сообразуясь с результатами обратной связи, смотрим, насколько продвинулись к цели благодаря своим действиям и решениям, а если это не удалось, пробуем что-то другое. Если же результат есть, повторяем то, что уже делали. Все это осуществляется мгновенно и без размышлений ? дольше сказать, чем сделать.

Этот обучающий цикл называют простым обучением, а иногда ? обучением первого порядка, или адаптивным обучением. Простое обучение не затрагивает наших ментальных моделей. Мы принимаем решения и выбираем свои действия из определенного набора, представляющего собой часть наших ментальных моделей. Это не изменяет нашего видения мира. В большинстве случаев наше обучение ? именно простое.

Есть два его вида. Первый происходит в момент совершения действия, а второй ? через некоторое время. В первом случае обратная связь, по сути, механистична. Например, раньше вы уже выполняли упражнение, в котором нужно было накрыть кончиком пальца точку в конце предложения. При этом приходилось смотреть на цель и координировать движение руки, чтобы палец попал в нужную точку. Вы были совершенно готовы к выполнению этого задания. Если бы мы попросили сделать то же самое с точкой в конце этого предложения, вы бы точно не промахнулись. Физически вы настолько подготовлены к выполнению этого задания, что при очередном повторении нет необходимости помнить, как это происходило в прошлый раз. Это относится к большинству простых задач: чтобы качественно их выполнить, нужно просто быть внимательным. В этом случае обратная связь действует в момент совершения действия.

Когда речь идет о более сложных навыках, обратная связь действует во времени. В результате обучение идет постепенно, в процессе повторения или тренировок. Допустим, человек учится играть в теннис: бьет по мячу ? перелет… При следующем ударе он, учитывая прежний опыт, двигается немного иначе. Его тело запоминает движения, с помощью которых он посылает мяч в сетку, над сеткой и т.п. Игрок меняется, осваивая эти навыки. Можно заметить, что цель обучения во времени заключается в том, чтобы научиться действовать в момент совершения действия. Координировать движения руки глазами мы научились в раннем детстве, поэтому без труда попадаем в точку пальцем. В случае игры в теннис только новичку приходится вырабатывать такую координацию с нуля. Опытному игроку не нужна обратная связь во времени: он и так действует уверенно и точно.

Когда возникает спор и мы пытаемся повлиять на людей, то не только обращаем внимание на их голос, слова и жесты в момент разговора, но и учитываем свое представление о них, а также используем знания в области искусства общения. С опытом приходит умение быть убедительным. Такого рода обучение заключается в том, что в следующий раз мы сможем действовать лучше. Поэтому обратная связь здесь работает не только внутри каждого действия, но и в серии однотипных действий во времени. Именно такого рода обучение изменяет нас.

В процессе простого обучения действует механизм уравновешивающей обратной связи, направленный на обеспечение адаптации и стабильности. В организациях его действие направлено на отработку и закрепление процедур, норм, систем, с помощью которых мы достигаем деловых целей. Со временем выработанные способы ведения дел могут закостенеть и стать барьером для новых подходов. Нет большей помехи будущим успехам, чем формализация процедур, которые были основой достижений в прошлом. Организация подбирает сотрудников, подходящих ей по стилю мышления, чтобы они не отступали от установленных методов и подходов к делу. Это ? еще одна петля уравновешивающей обратной связи, препятствующая изменениям, если они понадобятся. У людей и организаций появляется склонность концентрировать внимание на собственных проблемах, превращаясь во все более закрытые системы. А они обречены на загнивание и распад. То, что начинается как прорыв и успех, превращается со временем в непререкаемое правило. Изменение и обновление требуют иного типа обучения.

Порождающее обучение
Есть и второй тип обучения, при котором наши ментальные модели начинают изменяться в контуре обратной связи. Он называется порождающим обучением, или обучением двойного цикла.

В процессе порождающего обучения мы создаем возможности для изменения наших ментальных моделей в результате обратной связи. Дополнительный контур обратной связи может быть усиливающим, если он закрепляет существующие ментальные модели, создавая условия для принятия одних и тех же решений. Этот же контур может реализовать уравновешивающую обратную связь, если он ставит существующие ментальные модели под сомнение.

Рассматриваемый контур обратной связи может минимизировать расхождение между желаемым и фактическим состоянием (уравновешивать систему) только в том случае, если наша цель ? рост знаний, постоянное совершенствование, если мы готовы ставить под сомнение свои идеи и убеждения. Без подобной цели эта петля может быть только усиливающей, если только обратная связь не принесет настолько странную информацию, что это выведет нас из состояния самодовольства.

Порождающее обучение ? это механизм уравновешивающей обратной связи, путь к обновлению наших ментальных моделей Оно дает нам более широкие возможности выбора, новые стратегии и правила принятия решений. И тогда уже известная информация, но воспринятая через посредство других ментальных моделей, приведет к иным решениям и, таким образом, к новым действиям.

Порождающее обучение делает возможными новые решения. Мы начинаем видеть ситуацию в ином свете. Мы можем,усомниться даже в самых фундаментальных предположениях, вплоть до переосмысления собственной личности. В бизнесе порождающее обучение ведет к вопросам о том, в чем он заключается и каким мог бы быть.

В бизнесе простое обучение помогает улучшить компанию. Она сможет заниматься привычной работой успешнее или быстрее, чем прежде. А вот порождающее обучение меняет сами подходы к делу и, возможно, открывает совершенно новые области для бизнеса. Все больше фирм обнаруживает, что теперь наряду с конкуренцией в области товарного предложения важнейшую роль играют качество обслуживания потребителей и лояльность по отношению к ним, так что послепродажное обслуживание стало разновидностью товара, который продается в придачу к основной продукции. Иногда от его качества зависит, будет ли сделана сама покупка.

Нет ответов, пригодных на все времена. Технику управления, не способную решить ею же порождаемые проблемы, ждет судьба преходящей моды: она будет замещена новым подходом, способным справиться с ними. Чтобы идти в ногу со временем, нужно постоянно учиться.

Что нам мешает учиться?

Если обучение ? это система, а данные обратной связи мы получаем все время, что же мешает нам учиться непрерывно?

Ментальные модели. Препятствием к обучению могут стать наши ментальные модели. Мы склонны замечать лишь то, что ожидаем увидеть, и нас сбивает с толку эффект регрессии. Нередко причина воспринимается нами в отрыве от следствия, мы ожидаем, что второе будет пропорционально и близко к первой во времени и пространстве. Делаются попытки использовать логику, хотя в общении людей всегда много субъективного, и часто суждения выносятся на основании ожиданий, а не наблюдений. Мы приписываем поведение, успехи и неудачи отдельным людям, а не структуре системы и накладываемым ею ограничениям. Слишком спешим оценить свою результативность и успешность, не дожидаясь, пока эффект обратной связи проделает свой круг по системе. Это мешает нам адекватно оценивать последствия собственных действий.

Точность и достоверность. Точность ? это характеристика количественных измерений. Многие вещи допускают количественное измерение, например деньги, так что количественная информация обеспечивает очень полезную обратную связь. Однако самые важные для нас вещи, такие как стойкость, честность, цельность, творческая энергия и интеллект, не допускают количественного измерения. Эта информация дает не менее, а скорее, даже более ценную обратную связь, чем сведения о количестве денег. И мы измеряем эти качества, когда, например, говорим, что один человек честнее, чем другой.

Даже когда мы внимательно наблюдаем за кем-то, отмечая каждый нюанс мимики и жестов, замечая все изменения интонации, мы можем не понимать их значения. Способность правильно истолковывать все это приходит с годами и опытом. Процесс приобретения опыта в данной области начинается с внимания к собственным мыслям, чувствам, голосу, жестам и приобретения способности связывать все это с нашим внутренним состоянием. Впоследствии, услышав сходную интонацию, мы сможем проникнуться чувствами говорящего, представить себя на его месте. Способность чувствовать и понимать других людей начинается с умения ощущать и понимать себя. На следующем этапе мы учимся проявлять внимание к поведению людей, чтобы подтверждать или уточнять свое интуитивное понимание их чувств. Человек, показавшийся вам скучающим, на самом деле мог находиться в состоянии задумчивости. Люди по-разному выражают одни и те же чувства.

Динамическая сложность. Любые системы, связанные с людьми, отличаются высокой сложностью. Мы влияем на окружающих, и они, в свою очередь, влияют на нас. Проследить пути и разветвления таких отношений все равно, что пройти через сложнейший лабиринт, который изменяется с каждым нашим новым шагом. Как только кажется, что выход найден, вместо него вырастает стена.

Еще один фактор ? отсроченность реакции. Трудно установить, связь между причиной и следствием, если они сильно отстоят друг от друга во времени и пространстве. Так, бездумное производство дает промышленные отходы с неведомыми нам сейчас долговременными последствиями, а сами мы пожинаем плоды того, что натворили прежние поколения. Когда люди не в силах обнаружить проявления обратной связи, причиной может быть то, что реакции еще не завершила круг по системе. Как мы уже видели, в некоторых ситуациях ничего не происходит до достижения пороговой величины реакции, а по ее достижении система вдруг оживает (или рушится). Не зная длительности задержки, трудно избежать слишком ранних или запоздалых реакций.

Сложные системы обладают удивительными свойствами, бросающими вызов здравому смыслу и формальной логике. Кажущийся очевидным ответ может завести нас в трясину или оказаться совершенно неправильным. Не вызывающие сомнения пути выхода из системы почти неизменно возвращают нас в нее. Все это препятствует их изучению.

Реализованная в Элитариуме концепция непрерывного образования дает вам возможность постоянно совершенствовать профессиональную квалификацию и расти как личности, обучаясь в удобном для себя темпе по индивидуальному учебному плану.

Автор: Иэн МакДермотт (Ian McDermott), руководитель компании “Innovation Associates”
Источник: Элитариум, www.smart-edu.com

Здесь собирают знания предприятия

knowledge Представьте себе компанию, в которой работают талантливые и знающие сотрудники, опытные руководители, квалифицированные консультанты. Каждый день эти люди пишут документы, обмениваются сообщениями по электронной почте и создают презентации. Другими словами, они создают знания, и эти знания в конечном итоге могут выделить компанию на фоне других. Проблема в том, что большая часть этих знаний остается либо в головах сотрудников, либо в документах, которые получить не так-то легко. Как выйти из создавшейся ситуации?

Во многих компаниях сотрудники пытаются получить доступ к корпоративным знаниям, выполняя поиск в хранящихся локально сообщениях электронной почты или обращаясь к базе данных с помощью различных приложений. В самом худшем случае этот процесс сводится к случайным разговорам с коллегами в коридоре. Ни один из перечисленных подходов нельзя назвать очень эффективным: на копание в разрозненных базах данных уходит масса времени, и никогда не известно, с кем вас сведет судьба в коридоре и о чем зайдет разговор.

Сети intranet и информационные порталы предприятий (enterprise information portal, EIP) помогают многим организациям наладить использование корпоративной информации. Порталы пользуются особой популярностью, благодаря своим возможностям идентифицировать, фильтровать и доставлять персонифицированные данные из различных приложений. Но EIP, главным образом, получают данные из приложений управления отношениями с заказчиками (customer relationship management, CRM) и приложений планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP), то есть они не могут работать с источниками неструктурированной информации, такими как почтовый ящик или электронные таблицы.

Инструментальные средства категории KM (knowledge management ? ?управление знаниями?) могут решить эту проблему. Система KM способна работать и со структурированной информацией, такой как данные, выбранные из баз данных ERP и CRM, и с неструктурированной, неформализованной информацией, например, с данными из текстовых документов. За счет объединения технологии KM с технологией порталов появился новый подход к использованию накопленного корпоративного опыта ? портал знаний предприятия (enterprise knowledge portal, EKP).

Как и традиционные порталы, EKP динамически создает пользовательские профили, собирает данные и затем передает информацию пользователям. Как и системы класса KM, EKP отслеживает все виды знаний предприятия, вне зависимости от того, формализованы они или нет. С помощью EKP пользователи могут получать доступ к информации помимо той, которая хранится в реляционных базах данных. Таким образом, больше людей в компании может совместно использовать больший объем знаний. Можно рассматривать EKP как своего рода внутрикорпоративное сообщество профессионалов.

Основной функцией EKP, как и любого другого портала, является персонификация. Каждый пользователь получает единый доступ к необходимым информационным ресурсам, а интерфейс можно настроить в соответствии с его индивидуальными требованиями.

EKP ? это не только портал с функциями управления знаниями, хотя, как правило, он и включает в себя все компоненты стандартной EIP-платформы (т. е. сервер порталов, который интегрируется со всеми необходимыми источниками данных, и механизм поддержки работы со знаниями, обеспечивающий самые широкие возможности поиска).

Ряд пакетов, к примеру, предоставляют инструменты, автоматически создающие систематику для поиска. Анализируя действия пользователей, такой инструментарий способен распределять по категориям, делать разметку и создавать гиперссылки во всем информационном наполнении, освобождая от необходимости тратить на подобную работу время и силы. В отличие от EKP, многие KM-инструменты для создания систематики требуют, чтобы распределение по категориям выполнялось вручную.

EKP также могут автоматически доставлять информацию, анализируя реакцию пользователя и создавая персонифицированный профиль на основе данных такого анализа. Некоторые EKP даже сканируют пользовательские настольные системы, анализируя их действия и одновременно выводя подходящую информацию в другом окне. Таким образом, EKP может помочь сотруднику написать отчет по распределенным сетям, выполняя поиск соответствующей информации во время работы пользователя. В отдельном окне браузера система может предложить документы или ссылки по данной тематике, а также предоставить информацию о том, кто еще в организации имеет дело с проблематикой распределенных сетей.

Что в основе?
Безусловно, такая функциональность стоит денег. И, как может себе представить каждый, кому когда-либо приходилось реализовывать портал, развертывание EKP требует времени.

Для начала, этот процесс требует, чтобы представители всех подразделений компании, в том числе и высшее руководство, помогли определить, какие ресурсы должны быть включены в хранилище знаний. Затем сотрудники ИТ-службы должны интегрировать EKP с базовыми компонентами информационной инфраструктуры, привлекая по мере необходимости квалифицированных разработчиков.

С другой стороны, уже внедренный портал знаний не нуждается в особом обслуживании. Информация в нем автоматически обновляется, а поскольку все информационное наполнение с целью стимулирования обмена знаниями распределено по категориям, то без какого-либо вмешательства гарантируется, что информация не будет утрачена.

Конечно, EKP ? недешевое решение. Следует предусмотреть, что за полную конфигурацию системы, выпущенной известным производителем наподобие Lotus или Open Text, придется заплатить около 100 тыс. долл. Обойтись без значительных затрат не удастся, но, если вы хотите упростить себе жизнь, имеет смысл обратиться к производителю, предлагающему полное решение. К примеру, Portal-in-a-Box компании Autonomy представляет собой полнофункциональный портал знаний, имеющий все свойства традиционных порталов, которые встроены в хорошо продуманное ядро, используемое для анализа текста и концепций, полученных из различных источников. Данный инструментарий выполняет разбиение по категориям, создает связи, осуществляет персонификацию и доставку информации, то есть реализует все функции, необходимые для EKP.

Еще один продукт, заслуживающий внимания, ? K-station. В портале компании Lotus, выпущенном в январе, особое значение уделено функциям совместной работы различных групп сотрудников. Как и в системе Autonomy, в K-station различные инструментальные средства собраны в одно интегрированное решение.

Перспективы
Пока в корпоративной среде порталы знаний используются весьма редко, но, скорее всего, в ближайшее время ситуация изменится. По многим расчетам, управление знаниями станет важной составляющей рабочих процессов многих компаний, поэтому производители порталов уже сегодня подписывают долговременные партнерские соглашения с производителями систем управления знаниями.

Поскольку EKP способны обеспечить значительные конкурентные преимущества, непременно следует обратить внимание на эту технологию. Если предприятие уже инвестировало средства в собственный информационный портал, возможно, разумно добавить к нему функции управления знаниями. Но если создание портала только начинается, руководителю этого проекта следует тщательно определить свои требования, выбрать подходящего производителя и… не пытаться держаться слишком чопорно, когда сотрудники компании будут занимать очередь в его кабинет, чтобы поблагодарить за помощь в работе.

Подводя черту
Порталы знаний предприятий
Область применения
Порталы знаний дают пользователям возможность обращаться к информации, размещенной в хранилищах неструктурированных данных (например, к текстовым документам или сообщениям электронной почты, в которых обычные порталы поиск вести не могут. Поскольку они автоматически выполняют сбор данных и их передачу потребителям с учетом особенностей работы последних, компании могут добиваться более эффективного распространения знаний в рамках всего предприятия.

EKP требует достаточно ограниченной постоянной поддержки. Пользователи могут получать доступ к информации через Web-интерфейс, тем самым минимизируется уровень поддержки для рабочих станций. Администратор системы, однако, должен иметь навыки разработчика.

Достоинства
+ Позволяет быстрее принимать более обоснованные решения
+ Улучшает взаимодействие между подразделениями компании

Недостатки
- Требует длительной реализации
- Предполагает большие затраты

Автор: Лори Митчелл
Источник: www.smart-edu.com

Специалист по работе с кадрами

Вакансия компании: S&T Софт-Троник
Создана:14.05.2008
Регион: Киев
Требуемый опыт работы: 1-3 года
Предполагаемый уровень месячного дохода: от 800 до 1000 USD

Международная IT
компания, занимающая ведущие
позиции в Украине в области проектирования и внедрения
корпоративных информационных систем, приглашает на работу
СПЕЦИАЛИСТА ПО РАБОТЕ С КАДРАМИ. 

Требования к
соискателю:

девушка  25-30 лет
оконченное профильное высшее образование
опыт работы от 2-х лет
успешный опыт в сфере  кадрового делопроизводства,
знание трудового законодательства
владение английским языком
высокая самоорганизация, быстрота в выполнении
поставленных задач, аккуратность, ответственность,
коммуникабельность

Функциональные задачи:

ведение кадрового делопроизводства (документальное
оформление всех кадровых процедур, статистическая
отчетность)
поиск и подбор персонала через рекрутинговые
агентства
адаптация 
персонала

Условия работы:

медицинская страховка
ежегодный оплачиваемый отпуск 28 дней
зарплата по результатам собеседования
Территориально офис находится возле метро Академгородок

Оригинал вакансии: HeadHunter Vacancies

« | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | »